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叶红星博士技术总监神州数码教育学院yehx@dcits.com18610020690PMP®项目管理认证培训项目管理知识体系指南第5版PMBOK®Guide5thEdition叶红星博士•1997年北京大学博士毕业•神州数码信息技术服务集团服务战略本部教育学院技术总监•神州数码信息技术服务集团技术委员会委员和职位评审委员会评委•16年的软件开发经验和10年的培训经验，以及多年的加拿大多伦多海外生活和工作经验。•中科院研究生院特聘教授、专家组委员、研究生导师。同济大学软件学院客座教授•PMI认证的PMP和专业讲师第3章项目管理过程内容•项目管理过程间的交互•项目管理过程组•启动过程组•规划过程组•执行过程组•监控过程组•收尾过程组什么叫过程？•过程是为达成预定的产品、结果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。•Aprocessisasetofinterrelatedactionsandactivitiesperformedtoachieveapre-specifiedproduct,result,orservice.Eachprocessischaracterizedbyitsinputs,thetoolsandtechniquesthatcanbeapplied,andtheresultingoutputs.过程与项目过程过程是旨在完成预定目标的、一系列相互关联的行动与活动的集合，以便运用一系列工具与技术把特定的输入转化成特定的输出。项目管理工作需要接收各种相关的输入(原材料)，并对这些输入进行适当处理(运用工具与技术)，来创造所需要的输出(结果)。PMBOK指南的大部分内容都是围绕“输入—处理—输出”的逻辑结构来编写的。输入(有形或无形)输出(有形或无形)处理(使用工具/技术)变更请求(ChangeRequest)•Correctiveactions纠正措施•Preventiveactions预防措施•Defectrepair缺陷修复•Update更新项目过程的分类-1•项目管理过程(Projectmanagementprocesses)确保项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种工具和技术来应用各知识领域的技能和能力。•产品导向过程(Product-orientedprocesses)说明并创造项目的产品。产品导向过程通常用项目生命周期来定义，并因应用领域而异。对如何创造特定的产品缺乏基本了解，就无法确定项目范围。项目过程的分类-2项目管理过程相当于第2章所说的基于管理工作的项目生命周期，产品导向过程则相当于第2章所说的基于技术工作的项目生命周期。这两种过程相互重叠和相互作用。从时间段上讲，这两种过程的起点与终点是一致的，但是各阶段划分所依据的标准不同。从相互作用上讲，只有比较清楚地了解某种类型项目(某具体应用领域)的产品导向过程，才能真正做好相应的项目管理过程工作（如定义项目范围，编制项目活动清单，进行风险管理规划）；也只有做好了项目管理过程的工作，才能保证项目工作形成所要求的中间与最终产品。可以说，技术是做好项目的基础，管理是做好项目的保证。做任何一个项目，都必须同时做好技术工作和管理工作。启动过程收尾过程规划过程执行过程监控过程项目管理过程组(图3-1)进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目过程组之间的交互(图3-2)过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成项目管理过程组交互启动规划执行监控收尾①②③④⑤⑥⑦PDCA环是项目管理的理论基础！项目管理过程组交互-11.通过使用总体规划确定项目是否应该被选择，启动必须被成功完成以便让项目批准和现实。2.一旦项目已被批准，它就移到详细规划①，在此你将如何做规划以及如何执行和监控项目的计划被创建。3.项目移到执行②，按照在项目管理计划中细化的过程和程序工作被开展。4.当工作正被开展时，工作结果被反馈待监控③以确保项目正按照计划（基准）前进。项目管理过程组交互-25.如果有要求变更但不影响基准的偏差，相应被批准的变更被反馈到执行④，在此项目的执行被调整以帮助修复偏差。6.有时偏差要求更重大变更，或者对项目的变更被请求。当这些变更被批准时，它们被反馈到规划⑤以识别对项目基准的影响和相应地修订项目管理计划。7.一旦对基准的变更被识别和计划被修改，修订的计划被反馈到执行，在此项目再次被按照更新的计划执行以及被监控到修订的基准。项目管理过程组交互-38.如果项目偏离基准太大以致要求分析项目是否还应该继续，就移回到启动⑥作此决策。9.最终地当工作完成（或项目被终止）时，项目移到收尾过程组⑦。项目管理过程组之间作用(图3-3)项目启动者或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目工作说明书商业论证协议组织过程资产事业环境因素干系人登记册项目章程采购文件合作协议项目管理计划资源日历需求最终的产品、服务或结果卖方建议书采购协议批准的变更请求质量控制测量结果工作绩效报告可交付成果变更请求工作绩效数据协议验收的可交付成果自制/外购决策供方选择标准对图3-3的理解-关于启动启动一个项目，需要依据项目发起人提供的项目工作说明书、说明项目可行性的商业论证文件以及协议。启动过程组的是项目章程和干系人登记册。把干系人登记册列为启动过程组的输出是为了强调尽早进行干系人管理工作。对图3-3的理解-关于规划项目正式启动后，就要根据项目章程、干系人登记册、与相关组织（客户）的合作协议以及客户对项目的要求编制项目管理计划和各种项目文件（其中也包括针对外包部分的自制或外购决策、供方选择标准和采购文件）。项目规划过程组的输出就是项目管理计划和各种项目文件。对图3-3的理解-关于规划对启动的反作用根据规划过程所得到的采购文件，重新进行启动过程组中的识别干系人过程，把与采购工作相关的干系人添加到干系人登记册中。对图3-3的理解-关于执行项目管理计划和项目文件编制完成并获得批准后，就要按这些计划和文件来开展项目工作（也包括实施采购，即获得卖方建议书和签订采购协议）。在执行过程中，可能发现需要变更的事项。所以，项目执行过程组的工作成果就是选中的卖方、采购采购协议、可交付成果、与可交付成果配套的工作绩效数据，以及变更请求。对图3-3的理解-关于执行对规划的反作用在执行过程中，随着项目团队组建和采购协议签订，还会得到关于团队成员与外部资源何时在项目上工作的资源日历，通常需要根据该资源日历调整已经形成的初步项目管理计划和项目文件。所以，资源日历是规划过程组的依据之一。对图3-3的理解-关于监控随同项目的执行，开展项目监控工作，即把项目实际情况（体现在可交付成果、工作绩效数据和选定的卖方等成果中）与项目计划情况（体现在项目管理计划和项目文件中）相比较，得到质量控制测量结果和工作绩效报告，并对相关的变更请求进行审批，得到批准的变更请求。在监控过程中，还需要按照项目管理计划要求，对可交付成果进行验收，从而得到验收的可交付成果。对图3-3的理解-关于监控对执行的反作用在监控过程中得到的质量控制测量结果、绩效报告和批准的变更请求，又被用于指导项目执行过程。对图3-3的理解-关于收尾需要依据项目管理计划、验收的可交付成果和采购文件，进行项目收尾工作，把最终的产品、服务或结果移交给客户。对图3-3的理解开展每一个过程组都需要依据事业环境因素和组织过程资产，每一个过程组完成后都应该对组织过程资产的更新有所贡献。PMBOK指南的图3-3并未把过程组间的全部相互作用都表现出来。对图3-3的理解PMBOK指南更加明确了验收可交付成果是监控过程组的工作，而不是收尾过程组的工作。这种规定旨在强调对可交付成果的验收要及时，而不要拖到结束阶段或项目时才进行，以便及时解决可交付成果中可能存在的问题，提高项目成功的可能性。收尾过程中的验收，则是项目客户与发起人对项目的形式上的验收，主要完成一个既定的程序。过程组与知识领域关系(表3-1)知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目工作4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建工作分解结构5.5确认范围5.6控制范围6.项目时间管理6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动工时6.6制定进度计划6.7控制进度7.项目成本管理7.1规划成本管理7.2估算成本7.3确定预算7.4控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3控制质量9.项目人力资源管理9.1规划人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.2管理项目团队10.项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对11.6控制风险12.项目采购管理12.1规划采购管理12.2实施采购12.3控制采购12.3结束采购13.项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与过程组与知识领域关系(表3-1)启动规划执行监控收尾整合范围范围时间时间成本成本质量人力资源沟通风险风险采购管理三要素•定战略在启动过程组中进行总体规划•建班子在规划过程组中进行详细规划•带队伍框架部分知识点的三维坐标系项目管理的概念和理论基础项目管理9大知识领域项目管理5大过程组项目生命周期与阶段组织结构干系人管理XYZ过程组交互中的3条主线1.可交付成果线2.项目信息线3.变更线3条主线拧成一股绳！启动过程组4.1制定项目章程13.1识别干系人项目整体管理项目沟通管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界(PMBOK指南的图3-4)启动过程收尾过程规划过程执行过程监控过程项目边界项目输入项目启动者或发起人项目可交付成果项目记录最终用户过程资产项目的启动过程什么时候开始可能并不明确。启动过程组注意事项•项目有明确的开始与结束时间，这里的开始时间指项目正式启动的时间（通常是项目章程发布的时间）。但是项目的启动过程究竟什么时候开始可能并不明确。PMBOK指南的图3-4左边的灰色矩形就表明了这一点。•项目启动主要由项目团队之外的组织来做（尽管项目经理可以参与），这与规划、执行、监控和收尾工作（都是由项目团队来做）不同。项目也可以作为项目集或项目组合的一部分而启动。•尽管识别干系人应该是一个持续性的过程，但为了强调尽早识别与管理干系人，PMBOK指南把“识别干系人”作为启动过程组的一个过程。规划过程组4.2制定项目管理计划项目整体管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建WBS项目范围管理6.1规划进度管理6.4估算活动资源6.5估算活动工时6.3排列活动顺序6.6制定进度计划项目时间管理7.2估算成本7.3制定预算项目成本管理8.1规划质量管理项目质量管理9.1规划人力资源管理项目HR管理10.1规划沟通管理项目沟通管理11.1规划风险管理11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理12.1规划采购管理项目采购管理13.2规划干系人管理项目干系人管理7.1规划成本管理6.2定义活动5.1规划服务管理练习题项目团队刚已完成初始的项目的进度计划和预算。要做的下一件事情是什么？A.识别风险B.开始迭代C.确定沟通要求D.创建横道（甘特）图√解释：在风险（尤其是与质量和沟通相关的风险）可以确定之前（选项A），要有沟通要求和质量标准。直到风险被识别、被定性和定量、以及应对被制定，迭代（选项B）才能开始。这些然后创建修订WBS和项目管理计划的其它部分的需要。在进度计划创建时期，横道图（选项D）将已做，所以它