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第三章物流模式选择(宏观的物流设施规划)1核心竞争力与外包问题2物流模式:3PL、4PL等3业务外包与联盟问题一个案例美国福特汽车公司的创始人——亨利·福特一直有一个梦想，要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩土地建起了一座橡胶种植园，以满足汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多。但福特后来发现在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。最后福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力——汽车制造、销售、运输等，制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。福特的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济社会中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。因此，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。这就是物流业务外包。案例解读一、核心竞争力——外包与联盟的管理学基础“核心竞争力”1990年由美经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）在《哈佛商业评论》的《Thecorecompetenceofthecorporation》提出。定义：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。”核心竞争力可更详细表达为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力是企业核心能力的外在表现核心竞争力的特征价值性：提供顾客看重的价值，也为企业带来长期超额利润。局部性：是企业在某一局部产品（服务\过程）区别于竞争对手的竞争优势，而非指企业每个部分都优于竞争对手。延展性：一种基础性能力，是其他各种能力的统领，使企业向更有生命力的领域发展。独特性：是企业所特有的并且不易被模仿的。集合性：虽具有局部性，但非单一的，是企业经过整合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特性。时间性：虽具有不易模仿的独特性，但是必须不断创新、发展和培育，才能维持或扩大与竞争对手之间的领先差距。二、物流模式现代物流模式一般有：企业自营物流、第三方物流、物流企业联盟、第四方物流等模式。从企业竞争战术角度说，物流模式选择的决策变量有两个：一是否能提高企业运营效率；二是否能降低企业运营成本。前提：社会物流企业的服务能满足所要求的物流服务标准。Ａ企业自营物流模式自营物流：企业可以掌握经营的重要环节，有利于控制交易时间，了解市场情况与特点，保证运作质量。通常两种方法：自行筹建、依托原有局部区域单一业务的物流系统加以改造。选择条件：--1)自营物流的优势对供应链控制能力强，易与其他业务环节密切配合，使企业的供应链保持协调、简洁与稳定。（1）保持协调（2）简化供应链（3）组织结构稳定2）自营物流的劣势（1）投入大（2）缺乏物流管理能力3）企业自营物流适合的条件（1）业务集中在企业所在城市，送货方式较单一。（2）拥有覆盖面很广的代理、分销、连锁店。（3）规模比较大、资金雄厚、货物配送量巨大的企业。投入资金建立自己的配送系统可以掌握物流配送的主动权。Ｂ第三方物流模式（3PL）：也称合同物流、契约物流。定义：由物流实际需求方（第一方）和物流实际供给方（第二方）之外的第三方部分地或全部利用第二方的资源通过合约向第一方提供的物流服务。3PL与自营物流相对而言，是专业物流企业面向全社会提供物流服务，按照客户要求进行货物运输、仓储、包装、配送、流通加工等项目的有偿服务。关系契约化：通过契约形式来规范物流经营者与消费者之间参加者之间权责利关系。服务个性化：不同物流消费者存在不同的物流服务要求，因此物流企业需要提供针对性强的个性化物流服务和增值服务，以提高竞争能力。功能专业化：第三方物流专门提供物流服务，从物流设计、操作过程、技术工具、设施到物流的管理必须体现专门化和专业水平。管理系统化：由于第三方物流专业化的物流服务，因此必须要系有系统的管理制体制、组织、网络、人才。信息网络化：信息技术是第三方物流发展的基础。第三方物流企业的优势：专业、服务、信息、人才、规模优势等第三方物流企业的发展模式（两类）：一是通过横向整合组织结构实现物流的网络化和规模化，实现规模扩张；二是通过纵向的整合增强物流服务一体化的能力。1）利用3PL的优势（1）节约成本：将物流业务外包给第三方物流公司，可以享受全套物流服务。与自营物流对相比，一般外包的成本相对低廉，还可使企业不必把大批资金投入到物流基础设施，而投入到能产生高效益的主营业务上。（2）提高服务质量：企业与第三方物流公司进行供应链的优化组合，可以使物流服务功能系列化。2）利用3PL模式的劣势（1）3PL物流商一旦获得客户，保质保量完成合同的动力就消失了，导致服务质量越来越差。③合同不规范。（2）容易受制于人企业过分依赖供应链伙伴，容易受制于人。【案例分析1】第三方物流模式的使用——中远货运物流上海通用汽车有限公司（SGM）能够在一条流水线上同时生产不同型号、不同颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。生产供应采用标准的JIT(JUSTINTIME)运作模式，所有汽车零配件CKD的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁边设立RDC(再配送中心)，维持288套的最低安全库存。为此，通用汽车遭遇了巨大的物流压力:（问题）①库存量大。RDC库存能力仅为2500个木箱，约合150个集装箱，无法承受源源而来的零配件集装箱，不得不占用中远的集装箱堆场。②拆箱次数多。由于库存已达饱和状态，新的零件拉动只能采用掏箱方式。上海通用每天有100多个集装箱等待掏箱，工人24小时拆箱仍然跟不上生产计划的进度。③信息混乱。由于掏箱次数的增多，SGM的信息管理系统无法确认集装箱的实际状态(是否掏过箱)，造成系统管理混乱。④成本巨大。反复掏箱直接导致了运输成本的大幅增加，部分集装箱掏箱竟达8次。（对策）上海中货决定实施木箱仓储管理和配送方案（以下简称木箱配送项目），以全方位的物流战略彻底解决通用物流的难题。重新设计物流流程:①集卡运力方案设计。根据通用汽车每天发至上海中货的货物运送信息单上的木箱需求量，测算出次日所需的集装箱空箱数，再根据不同送货时间，合理安排发货车辆和时间。②装拆箱方案设计。根据仓库情况，叉车工配置，同时进行拆、装箱作业。③木箱仓储方案设计。CKD木箱在仓库中的堆存原则是对于指定的任何一个木箱。叉车均可直接到达它所在的库位，进行操作。每一库位垂直堆垛3个木箱，只发生上下翻箱，而库位号保持不变。④信息处理方案设计。建立通用CKD信息管理系统，即时订单处理、零件查询等。系统随时处于连续工作状态，保持信息的完整性与连续性。成效：使SGM单箱(集装箱)成本下降了34%，不仅使上海中货的车队和堆场得到了充分利用，而且为中远集运解放了大量的集装箱。木箱项目启动后，共解放1243个高箱，占期间用箱量的62%。运输方面：项目启动前每日配送234个木箱，采用掏箱作业，需派车次数为l36车，平均1.7木箱/车；而木箱配送启动后每日配送162个木箱，仅需派车次数为17车，平均9.5木箱/车，运输效率提高5.6倍。堆场方面：自木箱配送实施以来，集装箱数从最高峰持续下降，目前已稳定在五、六百个集装箱水平。案例2:大连盛川物流有限公司———生产企业利用第三方物流的典范（1）背景大连盛川物流有限公司经营仓储、运输、货运代理,主营生产企业第三方物流业务，是一个为国有大中型企业，合资、独资企业的产前、产后提供现代化、专业化的第三方物流服务的物流企业。是一汽大连柴油机厂的第三方物流企业，为一汽大柴一百多家供应商提供物流服务，同时是一汽大柴密切的合作伙伴。盛川物流不仅为大柴带来降低作业成本，改进服务水平，集中核心业务，减少呆滞资产等多种益处，而且为一汽大柴企业提供过去传统的储运公司根本不可能提供的定单处理、需求预测、存货管理等多方面的服务内容。下面是盛川物流在供应链中的地位及起到的作用：大连盛川物流为一汽大柴做了些什么:–物流中心为大柴节省资金–业务外包为一汽大柴带来好处：把储备风险库存挪到第三方物流来做，减少了企业在库房、机械设备、人力、运力方面的再投资，避免了国营大中型企业的小而全，大而全的作风，把出生产以外的企业附属工作委托第三方物流去做，有效利用企业资金，加快资金周转，减少不必要的投资。–由物流中心实施，更加保证了企业风险库存储备–市场竞争的压力：大柴厂的核心能力应该定位在柴油机的新产品开发、设计和组装生产及市场开拓上。–简化产前准备，加快生产速度：将主要资源的注意力集中在其主要业务上。–物流中心的建立的作用：首先，供应链管理对企业基本实现零库存，有利于实现JIT;其次，供应链管理对企业管理水平有更高的要求。大连盛川物流为供货方做了些什么:–协调供求双方，信息共享，监控风险库存，避免库存过剩。–为供货方制定科学的库存风险储备量，使库内货物总在风险储备上线、下限之间。–为供货方提供实施的库存查询，如供货方所有配件的当日、当月以及一年的出入库明细；出入库和稽核货物周转率；–为供货方提供物流中心到大柴厂内的短途配送服务，把配件拆包、上下位器具直送大柴生产一线。–为一百多家客户实施长途运输，及时把配套厂家的货物运达物流中心库房，为供货方降低了运输成本。Ｃ物流联盟物流联盟是指企业在物流方面通过签署合同形成优势互补、要素双向或多向流动、相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。一般来说组成物流联盟的企业之间具有很强的依赖性，物流联盟的各个组成企业明确自身在整个物流联盟中的优势及担当的角色，内部的对抗和冲突减少，分工明晰，使物流商把注意力集中在提供客户指定的服务上，最终提高了企业的竞争能力和效率，满足企业跨地区、全方位物流服务要求。1）物流联盟种类战略联盟有各种各样的形式，一个极端是正式的一体化组织，另一个极端则是在组织之间形成非常松散的协作关系，不涉及所有权的转移或股权的分配。出现不同形式联盟的原因很多，但一般都与联盟内的资产有关。下表--联盟的种类和成因松散的市场关系契约关系正式的所有关系正式一体化联盟的形式网络组织、机会性的联盟分包经营、许可证经营和特权经营联营，合资企业收购和合并影响资产管理资产不需联合管理资产管理可被隔离资产需要联合管理资产独立性资产不能独立出来资产/技术能独立出来资产不能独立出来资产的挪用资产被挪用的风险很高资产被挪用的风险很低资产被挪用的风险很高物流企业类型项目综合型物流企业（大型物流服务商）功能整合型物流企业（专业物流服务商）利用运输业者（运输和货物代理商）缝隙型物流企业（缝隙物流服务商）主要特点功能整合程度高，物流服务范围广，综合服务能力强功能整合程度高，物流服务范围较广，专业领域服务能力强功能整合程度较低，物流服务范围较广，为供需双方提供服务功能整合程较低，物流服务范围较窄，特定市场和特定功能竞争策略对国内外用户复杂多样的物流需求提供综合物流服务，属先驱型垄断经营策略。如美国的UPS公司。对专业性较强的经济领域提供全面的系统化物流服务，选择目标市场，实行专业化经营。如日本的NYK运输公司。在货主和承运人之间起桥梁，充分发挥多种运输方式的优势。有物流伙伴之称，实行个性化服务策略。提供差别化、低成本物流服务，采取拾遗补缺的细分市场的经营策略。如搬家公司、鲜花礼品递送服务等。联盟企业的战略选择D第四方物流（4PL简介）第四方物流4PL是由著名的管理咨询公司埃森哲公司首先提出，物流管理的日益复杂和信息技术的发展，使得供应链管理的过程中的确需要一个“超级