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1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C1.管理咨询•战略规划•国际化战略与实施•企业风险审计与管理•集团公司管控模式•组织、岗位和薪酬•组织变革和重组•绩效管理•兼并与收购后整合•市场营销•品牌价值提升•业务模式创新•运营流程改善•投融资策略•企业财务价值优化能源电信银行保险汽车贸易地产零售2.定制化培训•企业大学、学院规划•培训管理系统设计•员工能力模型•经理人能力测评•领导力梯队培养•后备人才导师制•培训课程体系设计•内训课程教学手册定制•内训课程学员手册定制•企业案例研究和编制•行业案例研究和编制•MBA核心课程证书•专业系列课程证书项目•学员满意度调查1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心高层中层基层位置决定形状+_+_+_+_+_+_+_组织:从磁性分子到量子霍尔效应文化战略结构流程绩效规划流程决策和沟通流程关键业务流程控制和激励流程•价值命题•独特优势•技术采纳•全球化视野•组织形态•组织的技能组合•组织的反应速度•组织的协调力•决策权分配•流程设计•活动监控•标杆比较•ABC成本核算•平衡记分卡CEO的角色:从战略制定到执行组织的ＤＮＡ战略制定战略执行战略管理实施框架战略计划•制定一项计划促使公司资产在长期内增值•着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”•确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标经营运作计划资本计划•制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度•以经营指标为基础，逐项考核•为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内部的有限资金•保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报人力资源管理•建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备•查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩开支：•净现值•内部报酬KPIP&L大型集团公司核心管理职能产品战略-举例价格PriceVolume产量人事管理须反映出企业的经营策略-美国西尔斯和诺斯托百货连锁店案例招聘培训工资结构绩效管理工作环境员工跳槽率严格松懈繁多极少佣金制固定薪水严格松懈竟争激烈友好低高西尔斯诺斯托战略定位香皂露得清高价、中性、不含有害物质的、无残留物的香皂•含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达到最小化•两层包装来保护香皂并防潮•缓慢的、受控的成型过程•只在药店或综合商店的药品区域出售•没有/很少开展价格方面的促销•向与医药相关的社区（医院、保险公司、检验公司等）做详细介绍和说明•参加皮肤医学会议•基于事实的消费者广告•在医学杂志上刊登广告•领先的皮肤保护研究（Neutrogena皮肤保护研究院）价值诉求战略的取舍Neutrogena香皂•放弃清洁、软化皮肤及除臭的特性•承担由以下方面造成的高成本:–制造–细化–医学广告–皮肤研究•放弃以下手段：–促销–电视–一些分销渠道•生源选择–硬件高标准、高获得、高给予“需盲录取”（择优）•生源选择–软件自立、自制、自主、自强•教育方式宽跨度课程选择自编教材一手资料收集高四全自选课程海量课外课题或活动用升学率定位、还是终生成功定位：美国私立寄宿高中精英人才、社会栋梁PhillipsAcademyDeerfieldHotchkiss•生源选择–硬件高标准、高获得、高给予“特色生”（州竞赛）•生源选择–软件互爱、互助、勤奋、坚持•教育方式文史度课程见长紧密型师生辅导关系课业量大、无周六课有限课外活动、精深选择食堂文化•生源选择–硬件高标准、高获得“需盲录取”（择优）•生源选择–软件创造力、想象力•教育方式宽强调课程深度自编教材无评比和名次教堂集中高四演讲你的能力：多大、多深？利润公式收入模式能赚多少钱：价格*数量。数量可从市场规模、购买频率、附属销售等角度来思考。成本结构成本如何分摊：包括关键资产的成本、直接成本、间接成本、规模经济。利润率模式每一笔交易应该净赚多少，才能达到希望获得的利润水准。资源动速资源要使用得多快，才能达成目标数量。包括前置时间、产出、存货周转率、资产利用率等。关键资源能在有获利的情况下交付顾客价值主张，会用到的资源可能包括：人技术、产品设备和设施资讯（信息）通路、渠道伙伴关系、结盟品牌关键流程，以及规定、评估标准和准则模。可能包括：流程：设计、产品开发、原物料采购、生产、行销、招聘和训练、资讯科技规定和评估标准：投资的保证金要求、信用条件、前置时间、供应商的条件准则：要有多大的机会，才能展开投资、接触顾客和通路的方法交付（offering），用以解决问题或满足需求。不只指所卖的东西，也包括怎么卖。顾客价值主张（CVP）目标顾客待做工作，以解决目标顾客的重要问题，或满足目标顾客的重要需求你的商业模式是什么？•快速时装(fastfashion)公司,创始人AmancioOrtegaGaona,1975年开设第一家ZARA店•ZARA于2000年IPO,集团Inditex公司于2001年IPO,Ortega本人排名第23世界富翁，身价126亿美•价位不高于20欧元，或27美元•Inditex2008毛利润56.8%,净利12.5亿欧元（约16.9亿美元）•主要市场–西班牙和西欧79%，西班牙占三分之一多•2009年3月25日Inditex股价28.01欧元ZARA案例研究•一半的成衣或服装产品采购自亚洲，但主要集中在基础类、相对稳定的品种，比如T-shirts,内衣、毛绒袜子等•剩余的一半产品是在靠近Zara附近的20多家工厂制造•模仿而不是预测–200多名年轻的无名‘设计师’•品类简单，每款设计只有三钟颜色、三种尺寸•15-25%的销售在季前,50-60%在季度开始早期，其余在季节中•ZARA店到季节末有15-20%打折甩卖，行业平均值是35%-45%•全球每年平均光顾ZARA每位客户17次，竞争对手只有3次•全球时装行业的广告支出占年度销售额的3-4%，ZARA维持在0.3%,主要依靠在主要街道的橱窗展示•定价按国家不同而不同•店长工资部分地和销售预测准确度、销售额增长挂钩•IT技术的应用ZARA相互强化的活动十分灵活的生产系统与20家自有工厂密切协调广泛使用商店销售数据及时送货频繁的产品更新前沿时尚适中的价格和质量口碑营销和重复购买很少使用媒体广告广泛的流行风格主要商店的地点在交通繁华地带顾客要求别致但具有成本意识先进的生产设备观察全球趋势的团队特性运营管理客户管理创新法规与社会战略性流程战略性岗位能力描述所需人数人力资本成熟度评估战略性岗位成熟度使问题最小化做出最快反应质量经理呼叫中心代表•客户互动中心•问题管理系统•团队建设•六西格玛•问题管理系统交叉销售产品转向合适的渠道注册财务规划师电话销售人员•电话销售•产品知识•订单管理系统•解决方案•销售关系管理•产品知识•专业资格认证•关系管理•谈判•电子商务•市场调研•市场沟通•跨业务流程•社区根基•公共关系•法律知识客户营销人员合资企业经理社区招聘人员了解客户细分市场开发新产品员工队伍的多元化302010020103010100％90％40％50％20％70％80％总体评估：65%特性战略目标战略评估目标实际情况文化领导力协调一致团队协作使员工了解、接受公司实施战略所需的使命、远景目标和核心价值观培养能够动员整个组织朝着既定战略方向努力的各个层级的领导者在组织的各个层面使目标和激励机制与展览协调一致确保共同分享具有战略潜力的知识和员工资产客户为导向（客户调查、了解组织使命的员工的比例）其它核心价值观（调查员工对变革的准备度）领导能力差距（能力模型中关键素质高于基本要求的比例）战略意识（能够了解组织战略重点的员工比例）战略一致性（将目标和激励机制与BSC联系起来的员工比例）分享最佳实践（每个员工点击知识管理系统的次数）80%80%80%90%100%5.068%52%75%92%60%6.1组织资本成熟度评估泛太平洋人力资本价值评估方法（定制版）基本素质领导力专业技能３６０度岗位匹配风格匹配组织匹配测评分析判断气氛团队组织岗位要求气氛ＣＩＤＳ面谈自我认知信任认知1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心异曲同工案例：KenanSystem与GE：截然不同的人才招聘策略KenanSystemGE*美国一家生产以电话为基础的用户软件的设计公司，后来被朗讯收购。*美国通用电器公司，业务涵盖直升机引擎、发电、金融服务、医疗影像、绿色科技等多个领域。顶级高校普通高校和工程学院多元化一致性高素质通用型人才专业技术型人才招聘原则招聘对象招聘定位由于处于技术快速更新的行业，与现有技能和经验相比，公司更重视员工的可成长性。采用AAWE作为选人标准，即Aptitude-潜力、Attitude-态度、Willingnesstolearn-学习的愿望、Experience-经验。基于公司的成熟的结果导向型企业文化，通用更重视员工的学科背景和技术能力，期望新员工能够迅速满足岗位的技能需求。仅面对一流大学的高材生招聘--获得综合素质最优秀的人才普通大学和工程学院的最优秀的学生--回避与华尔街企业和顶尖咨询公司对一流大学毕业生的争夺；以较低成本获得同样优秀、且更适应组织需求和企业文化的人才•不同地域•不同学科背景•不同个人风格特定类型：“中西部工程师”PSD?Metacompetence后置能力案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(1/2)10个月10个月10个月选拔标准(180人)60位高级人才基于跨国公司标准，其总部选拔高级人才一般按照“1亿美元1个”的比例进行。此外，由于该企业还承担为集团公司输送人才之重任，因此我们将此比例调整为“1亿美元2个”。成长途径1成长途径2成长途径1成长途径3成长途径1成长途径4领导力沟通能力（含外语）国际视野……….阶段性评估1阶段性评估2按照国际相应标准，兼顾企业实际状况，经过30个月的动态发展，将遴选出60位高级人才。10个月10个月10个月60位高级人才业绩表现(绩效考核、创新成就等）群众基础和组织考查至少拥有EMBA或相似学历(专业技能突出者可凭资质证明)工作年限和管理岗位最低年限规定外语能力能力测评(TOEIE+LAP)绩效考核能力评估培养下属的能力选拔标准180人AMPAMPGMP阶段性评估阶段性评估导师制行动学习(actionlearning)虚拟团队训练国外运营商实习英语学习轮岗训练案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(2/2)职业经理人的第一个三角形Goextramiles/StretchGoals专业道德敬业尊重感恩忠诚诚实职业经理人的第二个三角形Development计划执行培养组织沟通绩效管理巴菲特：专业训练（刻意练习）DeliberatePractice两个鲜明特点：（1）具体的某项技能（2）重复练习五个要素：（1）专门针对绩效改进而设计（2）可多次重复（3）持续反馈（4）高强度心理素质（5）不好玩11–14-15–25-35ChessCheckersGreatmanagersplaychessorcheckerswiththeirpeople?管理下属：下跳棋还是象棋？TRANSFOR-MATIONRELEASEGreatManagingisabout…一流的管理是？转变释放老子“无为而治”的管理思想老子曰:大上,下知有之,其次亲誉之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其贵言也,成功遂事,而百姓谓我自然.（公元前600年—公元前470年之后）通用电气、通用汽车的领导力问题个体优势、学习方式、工作方式•艺术表现•数量分析•逻辑推理•语言表达•社会活动••谦恭、诚实•自律•责任心•吃苦•读和听•课堂式•自由式•笔记•动手•听声••何种关系下发挥最佳（下属、队员、独自、教练）•压力下•高度有序•组织大小•组织的价值