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2019/9/5SSPM/WRL1/34高级软件项目管理(项目成本管理)SeniorSoftwareProjectManagement叶柏龙第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL2/34学习目标在学完本章内容之后，你应该能够：1.理解项目成本管理的重要性2.解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语3.描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程4.解释成本估算的不同类型5.理解软件项目的成本估算所包含的内容6.掌握挣值分析的计算方法7.理解应用挣值分析的好处8.描述软件如何辅助项目成本管理第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL3/34IBM董事长郭士纳指出：在过去的10年中，IT行业中成长势头最为强劲的3大公司戴尔、英特尔和IBM，都拥有两个共同的特点：第一个特点，它们把价格（营业收入）作为一个战略性竞争武器；第二个则是，它们能够很好地管理所有的成本，包括税收、制造和配送。6.1项目成本管理的重要性(1)第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL4/34斯坦迪什咨询公司的研究表明：IT项目的实际成本一般是原始估算成本的189％，这意味着一个项目开始估算时为100万元，项目结束时则花费189万元。6.1项目成本管理的重要性(2)第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL5/346.1项目成本管理的重要性(3)-问题IT项目中成本管理存在的问题①很多软件项目的原始成本估算不准确。②由于没有经过实际验证，认为成本增长和失败将是预料中的事。③项目经理与项目组对项目成本估算和控制不相关。④项目组成员对项目成本的理解和把握不准确。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL6/346.1项目成本管理的重要性(4)-相关概念什么是成本?①资源:为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。②东西:交换中所放弃的东西。③货币量:为获得商品或服务而支付的货币量。④代价:为完成一项工作付出的一定的代价。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL7/346.1项目成本管理的重要性(5)－成本管理什么是项目成本管理?①项目成本管理:主要目标是在批准的预算范围内，保质、保量、按时完成项目任务。②确定预算:项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。③责任:努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望，这是项目经理的责任。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL8/346.1项目成本管理的重要性(6)－过程成本估算成本管理计划成本基准计划资源需求清单修正估算更新预算纠正行动完工估算图6-1项目成本管理过程制定资源计划成本估算成本预算成本控制WBS范围说明书资源信息第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL9/346.2成本管理基本原理(1)-会计和财务原理①立项：由于信息技术专业人员不了解基本会计和财务原理的重要性，很多IT项目根本就没有被批准和启动。②财务术语：IT项目管理专业人员不仅要能够用技术术语、而且还要能够用财务术语介绍和讨论项目的信息，特别是项目成本信息，这一点非常重要。因为管理者最关心的是财务指标。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL10/346.2成本管理基本原理(2)－缺陷成本缺陷发现时间纠正的典型成本(美元)用户需求100—1000编码测试、单元测试1000系统测试7000—8000验收测试10000—100000完成后达到几百万表6-1软件缺陷成本软件缺陷成本：纠正软件缺陷花费的成本。发现缺陷的时间越迟，纠正缺陷花费的成本越高。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL11/346.2成本管理基本原理(3)－财务指标1①利润=收入—成本②利润率=利润/收入③项目全寿命期成本=开发成本+维护成本④现金流分析：对现金及现金等价物的流入与流出量的分析。⑤内部收益率(IRR)是使净现值等于零的折现率，它也被称为时间调整收益率。是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。就是在考虑了时间价值的情况下，使一项投资在未来产生的现金流量现值，刚好等于投资成本时的收益率。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL12/346.2成本管理基本原理(4)－财务指标2⑥有形成本/有形收益：能够以货币衡量的成本和收益。⑦无形成本/无形收益：很难用货币来衡量的成本和收益。⑧直接成本：能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。⑨间接成本：不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。⑩沉没成本：永远不可能再产生收益的成本。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL13/346.2成本管理基本原理(5)－财务指标3⑩学习曲线理论：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多成规律性递减。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目的成本。11储备金是包含于成本估算中的、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL14/346.3资源计划(1)－问题1）编制资源计划时需要考虑的问题①执行该项目的主要难点在哪里？②存在影响资源的特殊事物吗?③是否执行过类似任务?执行人的水平如何?④有没有相应的人员、设备和物资?能够使用吗?⑤需要获得更多的资源吗?⑥将一些工作外包有意义吗？⑦是否存在影响资源获得的组织政策？第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL15/346.3资源计划(2)－依据2）编制资源计划的主要依据①工作分解结构②工作进度计划③相关历史资料和经验教训④范围说明书⑤资源信息和政策第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL16/346.3资源计划(3)－方法3）编制资源计划的方法①专家判断与评估②集体讨论和评估③参考同类项目的资源计划④多方案的选择确认⑤采用数学模型第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL17/346.3资源计划(4)－结果4）资源计划的结果①人员、设备和材料需求计划②特殊资源需求的分析与说明第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL18/346.4成本估算(1)－定义和关系①成本估算:预计完成项目所需人员、材料、设备等资源费用的近似值。②重要性1：如果项目经理想在预算限制内完成项目，他们必须进行严格的成本估算。③重要性2：成本估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL19/346.4成本估算(2)－类型6.4.1估算的类型与主要输出估算类型何时做为什么做精确度如何粗略的量级估算在项目生命周期中非常早，通常是在项目完成前3—5年为项目选择决策提供成本估算-25％—+75％预算估算早，项目完成前1—2年将资金拨入预算计划-10％—+25％最终估算项目的后期，在项目完成前不足1年为采购提供详情,估算实际成本-5％—+10％表6-2成本估算类型第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL20/346.4成本估算(3)－主要输出6.4.1估算的类型与主要输出主要输出：①详细依据：采用的基本规则，估算所用的假设、基础资料、工具和技术。②成本管理计划：一份描述如何管理项目中成本变化的文件。成本建议书（投标书）在估算10％变化范围内是好的，只对高于估算成本10％，或低于10％的各项进行谈判。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL21/346.4成本估算(4)－工具和技术6.4.2成本估算工具和技术①类比估算法：也叫自上而下估算法，它是使用以前的、相似项目的实际成本作为目前项目成本估算的根据，这是一种专家判断法，该方法较其他方法更节省，但不是很精确。②自下而上估计法：估算单个工作项和汇总单个工作项成整体项目，单个工作项的大小和估算人员的经验决定估算的精度。③参数模型估算法：是在数学模型中应用项目特征(参数)以估算项目成本。④计算机化的工具：像电子数据表和项目管理软件等计算机化工具能够进行不同的成本估算，它是一种更容易的成本估算工具。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL22/346.4成本估算(5)－5个典型问题6.4.3软件项目成本估算的5个典型问题1)复杂任务：为大型软件项目做一个估算是一项复杂的任务，需要巨大的努力。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前作出。2)经验不足：进行软件成本估算的人经常没有太多的成本估算经验，特别是对大型项目而言。也没有足够多的精确、可靠的数据作为项目估算的依据。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL23/346.4成本估算(6)6.4.3软件项目成本估算的5个典型问题3)不确定性：软件项目范围的不确定性和易动性直接影响成本估算的准确性。4)倾向性：成本估算人的背景和考虑问题的角度，使项目有低估成本的倾向。5)时间点：在软件项目可行性阶段，管理者要求做估算，但他们（项目组成员）的重点并没有放在成本管理上。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL24/346.5成本预算(1)①定义：项目成本预算是给每一项独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。②内容：项目成本预算主要包括直接人工费用、辅助服务费用、采购物品费用。③依据：项目成本预算的主要依据包括项目成本估算、WBS和项目进度计划。④方法：项目成本预算的方法和技术与成本估算相同。成本预算过程的主要目标是制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL25/346.6成本控制(1)－定义和概念①项目成本控制：是保证各项工作在它们各自的预算范围内进行。②依据：成本预算是成本控制的基础。费用基线、项目实施报告、变更请求是成本控制的依据。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL26/346.6成本控制(2)－内容成本控制主要包括：①监控实际成本与计划成本的偏差；②确认费用偏差都被记录；③避免不正确、不合适的或者无效的费用变更的发生；④获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL27/346.6成本控制(3)－挣值分析法11、挣值分析（挣值法）①说明1：挣值分析是项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具。②说明2：挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而它又被称为偏差分析法。③内容：挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用和实际费用以及计划工作的预算费用得到计划实施的进度和费用的偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL28/346.6成本控制(4)－挣值分析法2•挣值分析（挣值法）挣值法的三个基本参数：1）计划工作量的预算成本(BCWS)，即（BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。BCWS=计划工作量*预算定额2）已完成工作的实际成本(ACWP)，即（ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。3）已完成工作量的预算成本(BCWP)，即（BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用。BCWP=实际工作量*预算定额挣值法取名正是因为这种分析方法中用到了BCWP这个关键数值，而以其来命名的。第6章驾驭IT项目成本SSPM/WRL29/346.6成本控制(5)－挣值分析法3•挣值分析（挣值法）挣值法的四个评价指标：费用偏差CV（CostVariance)。CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。CV=BCWP–ACWP进度偏差SV（ScheduleVariance)。SV是指检查期间BCWP与BCWS之间的差异。SV=BCWP–BCWS费用执行指标CPI（CostPerformedIndex)。CPI是指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）。CPI=BCWP/ACWP进度执行指标SPI（SchedulePerformedIndex)。SPI是指项目挣得值与计划值之比。SPI=BCWP/BCWSCV0：实际消耗低于预算值CV0：实际消耗超过预算值CV=0：实际消耗与预算一致SV0：进度提前SV0：进度延误SV=0：实际进度与计划一致CPI1：实际费用低于预算费用CPI1：实际费用高于预算费用CP