06第六章 项目管理组织

12019年9月5日星期四第六章项目管理组织第一节工程项目管理模式第二节项目经理部第三节项目经理第四节项目管理的社会化和专业化22019年9月5日星期四第一节工程项目管理模式工程项目管理模式主要包含了业主采用的项目管理组织形式，以及项目管理任务和责任的分配与委托。工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。项目承发包就是业主将整个项目任务分为若干个标段，并将这些标段委托出去的过程（合同）。常见的工程项目管理模式选择管理模式的影响因素Back32019年9月5日星期四第一节工程项目管理模式常见的工程项目管理模式：1、业主自管模式；2、工程总承包模式；3、工程托管模式；4、其它模式。42019年9月5日星期四第一节工程项目管理模式1、业主自管模式建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我国到广泛的应用。Back52019年9月5日星期四第一节工程项目管理模式2、工程总承包模式（1）DB（Design-Build）模式（2）DM（Design-Management）总承包（3）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式Back62019年9月5日星期四第一节工程项目管理模式3、工程托管模式（1）CM模式；（2）PMC模式；（3）建设监理模式；（4）项目管理服务模式。72019年9月5日星期四第一节工程项目管理模式选择管理模式的影响因素：1、业主自身情况；2、当地的法规政策环境；3、建筑市场状况；4、历史经验教训。Back82019年9月5日星期四第二节项目经理部一、工程项目管理组织形式二、项目经理部的结构及部门职能分工三、项目经理部运作的一般过程四、对项目团队的要求（团队精神）五、项目人力资源管理92019年9月5日星期四组织形式是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、部门设置以及上下级关系。其职能是：计划、组织、控制、指挥、协调。常见的项目管理组织形式建立项目管理组织的步骤一、工程项目管理组织形式102019年9月5日星期四常见的项目管理组织形式1)直线制组织形式2)职能制组织形式3)直线职能制组织形式4)矩阵制组织形式112019年9月5日星期四直线制组织形式总监理工程师总监办公室专项监理组专项监理组专项监理组122019年9月5日星期四直线制组织形式总监理工程师子项目1监理组子项目2监理组子项目3监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组132019年9月5日星期四直线制组织形式总监理工程师设计阶段监理组施工阶段监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组专项监理组142019年9月5日星期四直线制组织形式的优缺点优点：机构简单、权力集中、命令统一(“命令源的唯一性”）、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。大、中、小型项目均可采用。目前，使用比较普遍。缺点：实行的是没有职能机构的“个人管理”，要求总监是“全能”式人物。152019年9月5日星期四职能制组织形式总监理工程师总监办公室专项监理组质量控制投资控制合同管理进度控制专项监理组专项监理组162019年9月5日星期四职能制组织形式的优缺点优点：目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减轻总监理工程师的负担。缺点：多头领导，易造成职责不清。说明：在学校、企事业单位采用较多。总监理工程师总监办公室专项监理组质量控制投资控制合同管理进度控制专项监理组专项监理组172019年9月5日星期四直线职能制组织形式总监理工程师总监办公室专项监理组质量控制投资控制合同管理进度控制专项监理组专项监理组182019年9月5日星期四直线职能制组织形式的优缺点优点：集中领导、职责清楚，有利于提高办事效率。缺点：是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。总监理工程师总监办公室专项监理组质量控制投资控制合同管理进度控制专项监理组专项监理组192019年9月5日星期四矩阵制组织形式总监理工程师子项目1监理组质量控制投资控制合同管理进度控制子项目2监理组子项目3监理组202019年9月5日星期四矩阵制组织形式的优点优点：加强了各职能部门的横向联系，有较强的机动性和适应性；有利于监理人员业务能力的培养；适用于大型、复杂的工程项目或多个同时进行的项目。缺点：协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾；各子项目监理组的总监应具有较强的协调和说服能力。总监理工程师子项目1监理组质量控制投资控制合同管理进度控制子项目2监理组子项目3监理组212019年9月5日星期四项目管理组织设计步骤工程项目监理组织建立的步骤(补充):1)明确目标（根据监理合同）2)确定活动（明确必需的各种监理活动并分门别类）3)部门化（按监理活动形成管理部门）4)授权（对各部门授予必要的权力）5)形成组织结构（将各组（部门）按职权关系，纵向横向地联系起来，形成组织结构并绘制组织结构图）222019年9月5日星期四项目管理组织设计步骤6)配备人员7)制定分工表（责任到各部门和人员，明确管理职能、岗位职责标准和考评办法）8)确定工作流程（各监理部门制定各项主要工作流程（明确部门和人员），并确定相关的协调措施）9)制定监理信息流程（各部门需要确定所需信息的种类、内容、周期等，制定监理信息流程图）232019年9月5日星期四配备人员项目监理组织人员结构要求1)合理的专业结构2)合理的技术职称结构3)合理的年龄结构监理人员数量的决定因素1)工程建设强度2)工程复杂程度3)工程的专业种类4)监理单位管理水平5)项目监理组织形式242019年9月5日星期四第二节项目经理部二、项目经理部的结构及部门职能分工——“项目管理组织”对中小型的工程，一般设置项目管理小组。对大型或特大型的项目，常必须设置一个项目经理部，下设若干部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。252019年9月5日星期四第二节项目经理部南湖校区工程项目经理部（指挥部）结构图业主室外工程部总指挥采供部设计部审计部财务部保卫部办公室Back副总指挥合同部建筑工程部南湖校区建设项目管理组织设置及职能分工262019年9月5日星期四第二节项目经理部三、项目经理部运作的一般过程1、组建阶段;（指导）2、磨合阶段;（影响）3、正规阶段;（参与、指导、顾问）4、成效阶段;（授权）5、结束阶段。Back272019年9月5日星期四组织结构策划人员获取组建项目团队人员安排授权工作规范,制度项目经理部组建过程Back第二节项目经理部组织结构图人员配备计划责任分配矩阵部门职能说明等等282019年9月5日星期四第二节项目经理部四、对项目团队的要求（团队精神）1、所有成员拥有共同的项目目标；2、权利层次清楚，责任明确；3、有合理的分工和合作；4、凝聚力强，成员积极地参与，全身心投入；5、成员之间互相信任，沟通交流充分；6、营造出民主、学习和创新的氛围。Back292019年9月5日星期四第三节项目经理一、项目经理的重要性项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部的工作。所以，项目经理处于项目的核心地位。工程实践证明：一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。业主在选择项目管理单位和承包商时，应进行资格预审，其中一项重要工作就是对拟选单位项目经理的经历、经验、人品和能力进行审查，并把它作为重要评价指标之一。Back302019年9月5日星期四第三节项目经理项目经理居于项目的核心地位，他对整个项目经理部以及整个项目起着举足轻重的作用。素质能力知识(C-PMBOK)作业：试从知识、能力和素质等方面论述如何作一名成功的项目经理。(字数：3000左右)Back