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ILT物流运营经理证书培训——物流管理本课程的学习目的回答评估问题计划组织指导控制发展报告写作能力格式要诀物流管理项目简介——FG第一单元基本概念(BASICCONCEPTS)Module1:DevelopmentoftheLogisticsconceptModule2:BusinessrequirementforLogisticsModule3:LogisticsasabusinessprocessModule4:UnderstandingmaterialflowsModule1:DevelopmentoftheLogisticsconcept1950-1964，物流行业的起源1965-1979，行业成熟阶段1980-1990，世界经济萧条时期1990至今，信息时代1990至今，信息时代信息技术是支持物流配送的主要因素EDI，EPOS，EFTPOS的结合互联网物流从最初的被动支持其它业务活动的职能发展成为影响战略决策思维的重心。并开拓一种对于竞争优势和组织如何运营其业务的全新思维。Module2:BusinessrequirementforLogistics什么是物流？物流涉及MaterialsManagementy与DistributionManagement，并追求以一种整体更优的解决方案将两者结合。供应链管理（SupplyChainManagement)ReflectiveActivity2.1Thinkaboutyourowncompanyanddrawadiagramofhowlogisticsandsupplychainmanagementisthoughtabout.ConceptofLogistics(物流的概念）采购(Purchasing)生产(Production)运输(Transport)仓储(Warehousing)库存(Inventory)包装(Packaging)财务(Finance)人员管理(PeopleManagement)信息技术(IT)SupplyChainOperationReferenceModel(SCOR)供应链委员会（SCC）开发并得到认可的供应链管理的跨行业标准。SCORisfoundedonfourdistinctmanagementprocesses★PLAN★SOURCE★MAKE★DELIVER利益的冲突Samples：ReflectiveActivity2.3Inyourownexperience,whatconflictscanyouidentifythathavearisenfromlogisticsactivity?TRADE-OFFS成本与服务权衡的层次为什么物流能创造竞争性优势战略性决策战术性决策运营决策绩效评估和控制物流的财务影响客户价值物流决策还影响提供给客户的价值。客户价值标准的确四个方面：价值=质量X服务/成本X循环时间模块2作业Module3:Logisticsasabusinessprocess流程类型★计划流程★执行流程★基础流程供应链配置供应链环节（SupplyChainLinks)缓冲存货点(DecouplingPoints)及其位置缓冲存货点——两职能之间的缓冲区根据市场需求和产品特点，缓冲存货点的位置可以改变DP1至DP5缓冲存货点的位置要定位在预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的一个分界点上。预测驱动的活动实质是试图管理不确定性。缓冲存货点的定位，取决于:★库存★资源需求★时间ReflectiveActivity3.1Lookayyourowncompany.whatisthedecouplingpoint?供应链配置的范例存货生产（MaketoStock）订单送货网络的补货按订单生产（MaketoOrder)延伸至供货源的按订单生产本田供应链——“本田以市场为导向的汽车环境”几乎所有汽车制造商都因为消费者需求的不确定性而倍感头疼，本田汽车也不例外。在消费者的地位越来越高的今天，生产制造企业迅速、高效反应显得尤为重要。通常情况下，汽车制造商是预测某种型号汽车的市场需求，然后生产出若干样品，运送到经销商手中，直至销售出去，这一从生产到消费者获得汽车的整个过程，经销商至少要等好几个月，但这是汽车行业的惯例。这个流程各环节中存在着的大量时间差，如何将其减少到最低程度，正是本田（美国）汽车公司副总裁DanBonawitz在1996年的最重要工作之一，他针对减少这个时间差，开始推出一套网络化供应链解决方案——“本田以市场为导向的汽车环境”，简称“MOVE”，由加州电子商务顾问公司Syncata提供技术支持，“MOVE”的实施，使得本田一马当先，成为汽车制造行业反应行动最迅捷的制造商。“MOVE”能调动本田各级管理层直至工厂工人的每个员工的积极性，上下协作改进生产流程。而本田（美国）的1300个供应商，全都可以直接通过本田总部下订单，并能及时得到即时车辆生产及送达的情况。“MOVE”的工作流程是：经销商通过私人网络登录到本田公司的网络，使用类似于视窗的简单界面，经销商可以参考本田销售部门和生产部门每个月在网上公布的可行订单，还可以根据实际需要随时更改订单情况。例如，如果带有自动机械动力传送器的银色本田协和汽车最近非常看俏，经销商就可以通过网络，追加订货数量。本田依据这些信息随时修改生产订单，将其分送到7家生产厂家，用MOVE软件计算最经济的生产配送流程。“MOVE”到2000年10月已经基本开发完善，并在经销商和本田总部得到热烈响应。迄今为止，美国本田汽车的订货至交货时间从原来的120天减少到30～60天，经销商95%的需求都可以得到满足。本田（美国）没有透露MOVE系统所花费的成本，但是这套系统为公司至少节约了50%的库存消耗和代理费，当然对于一个平均每个月销量超过10万辆汽车的企业而言，减少50%的批发零售环节的库存意味着节省了大量成本。而且，公司现在可以更加有效地根据市场需求加快个别车型的生产流程，真正做到以市场为本并能迅速作出回应。本田（美国）的最终目标是像迈克尔.戴尔卖计算机那样卖汽车：按照订单生产。可以预想，美国的汽车用户即将可以直接在家里上网订货，四到八周内就能在就近的销售中心得到自己所订的本田汽车。绘制分析供应链图Module4:Understandingmaterialflows分隔的“FLOW”长鞭效应改进的基础第二单元物流审计建立物流审计Module5:SettingupalogisticsauditModule6:Externalcustomeraudit外部客户审计Module7:Lead-timeanalysis前置期分析Module8:Logisticsobjectives物流目标Module5:Settingupalogisticsaudit建立物流审计环境分析：外部环境与内部环境需要改进的信号方法：★组建一个物流特别小组★设计一些关键性问题★明确主要的关键变量——定性与定量的确定关键变量（定量）需求量服务成本利用率确定关键变量（定性）Module6:Externalcustomeraudit外部客户审计客户服务战略挑选审计的客户审计技术：★访谈★绩效评估矩阵★相对绩效矩阵案例研究客户服务的量化Module7:Lead-timeanalysis前置期分析前置期的构成与分解前置期图与前置期分析Module8:Logisticsobjectives物流目标经营战略一般价值链及其活动价值体系价值的定义在价值链中从后往前传播时严重失真。重要的是不仅要考虑你的企业自身的价值链，还要考虑它在整个价值体系中的位置。成本领先战略与步骤差异化与步骤创造优势的新战略观远见能力理解供应链战略供应源搜寻战略制造战略配送战略供应链集成战略竞争基础分析配送绩效的可靠性/质量灵活性/反应速度成本资产利用水平绩效驱动因素的选择供应链管理度量度量标准的细节标杆（BENTCHMARKING）比较第三单元物流规划Module9:LogisticsPlanningStructure物流规划结构Module10:Planninginventoryflows计划库存流Module11:Integratingmaterialflows材料流的整合Module12:Facilitylocation设施选址Module9:LogisticsPlanningStructure物流规划结构物流计划的组成要素（物流规划的模式与步骤）。微调现有的网络网络设计的再调整Module10:Planninginventoryflow计划库存流河流的比喻库存的基本问题成本最小化与令人满意的服务质量存货-时间曲线库存方法ABC分析法需求预测库存规划模型库存改进Module11:Integratingmaterialflows材料流的整合传统方法材料流的改进★质疑现有结构★定位缓冲点★改进预测★简化产品范围，改进产品结构MRPMRPⅡDRPJITModule12:Facilitylocation设施选址选址决策单个场所选址模型★地理法★重心法★中位法多个场所选址模型