3物流综合管理

第三章物流综合管理•第一节物流管理概述•第二节物流战略管理•第三节物流成本管理•第四节物流质量管理物流乱象——综合网络报道乱象一：入行门槛低新浪网报道：目前，我国大部分物流企业规模偏小，以承担了货物运输总量75%的公路货运企业来说，登记注册的企业有78.9万家，但每家平均拥有车辆只有2.5辆。2011年7月底，记者来到山东淄博的一家物流园区，一位在该物流园区经营多年的业户石先生向记者透露，这里都是几家物流公司合用一个办公桌，像我们五家共同租用这间办公室，每家只需交500元租赁费，近一半公司无执照（可以偷税漏税），“一张桌子两部电话能干物流”，是人们对当前物流业的评价。乱象二：无法规可依送货单即合同，纠纷处理难上加难，自定霸王条款。记者在南京、上海、南昌等地多家物流企业的运单“托运人须知”一栏内更是赫然载明：“托运贵重物品时，应如实主动投保或委托我方代为投保，未投保的货物一旦发生货损货差或遗失，本公司不承担任何责任，赔偿金额最高为本次运费的50%。”假设一批（任何）货物，一趟运费如果是2000元，如果在运输中损坏或丢失，最多赔1000元。典型的霸王合同。乱象三：原始经营模式黑板传递信息，信息化程度低，许多中小型物流企业仍旧停留在电话联系、记账交易的传统运作方式。乱象四：物流市场混乱霸王条款在物流业中仅为冰山一角，许多中小物流企业为了最大程度的争夺市场份额还纷纷降低运价，常年靠超载牟取利益。目前，在物流业在发展过程中最大问题还是诚信问题，《中国物流报》的一位记者在2011年5月6日，重新拨打了半年前通过话的10家物流公司电话，而结果却显示：3家已停机、2家为空号、2家无人接听、1家已换业主，惟有2家可以拨通。“今天开业明天关门”的现象在物流行业可谓四处可见。令人抓狂的物流快递业六宗罪——网友总结2012年初，国家邮政局公布的邮政业消费者申诉情况显示，总共6823件投诉中，涉及快递业务的有6271件。第一宗罪：收货晚点频频现第二宗罪：货物丢失维权难第三宗罪：服务态度太恶劣第四宗罪：客户信息随意卖一位网民爆料，“客户的电话在快递员手里可以卖到1元一个，快递员每天按照最少的算，100票货，他光卖信息就可以卖到100元。”第五宗罪：货物随意处理第六宗罪：货品暗中被调换第一节物流管理概述•一、概念•物流管理亦称为物流“软技术”，是指对原材料、半成品等物料在企业内外流动的全过程进行的计划、实施、控制等活动。•物流管理（LogisticsManagement）是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。•最基本的目标：以最低的成本达到用户满意的服务水平。物流管理定义的解析：•1.物流管理既要实现最低化的成本管理，又要确保客户对物流服务质量的满意，可见，成本和服务是物流管理的侧重点。•2.物流管理不仅仅是对单个构成要素的管理，而是一个动态的、全要素、全过程的管理。•3.物流管理就是要通过有效的计划、组织、协调和控制等手段，合理地组织各种要素的搭配，实现整体最优。二、物流管理的内容•（一）从物流活动要素的角度出发，物流管理可分为：运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、物流信息管•（二）根据物流系统要素的组成，物流管理又可分为：人的管理、物的管理、财的管理、设备管•（三）从物流活动职能上划分，主要包括物流计划管理、物流质量管理、物流技术管理、物流经济管理。三、物流管理的原则•1.在总体上，坚持物流合理化的原则，就是在兼顾成本与服务的前提下，对物流系统的构成要素进行调整改进，实现物流系统整体优化。•2.在宏观上，除了完善支撑要素建设外，还需要政府以及有关专业组织的规划和指导。•3.在微观上，除了实现供应链的整体最优管理目标外，还要实现服务的专业化和增值化。现代物流管理的永恒主题是成本和服务，即在努力削减物流成本的基础上，努力提升物流增值性服务。•4.在服务上，具体表现为7R原则，为顾客提供合适的服务。四、物流管理的目标•1.快速反应：指物流企业对客户的服务需求迅速作出回应的过程。（QR、JIT）•2.最小变异：充分发挥信息作用，采用积极的控制手段可以把物流活动过程中的各种变异减少到最低限度。•3.最低库存：把库存减少到与顾客服务需求相一致的最低水平。•4.最高质量：无论是对产品质量还是对物流服务质量，都要做得最好。现代物流管理的目标•1.现代物流管理以实现客户满意为第一目标，这里的客户不仅指物品的需求方，还包括物流服务的接受方，即物流业务的委托方。客户满意是一个综合指标，具体包括效率、质量、速度、成本、安全等。•2.现代物流管理以整体最优为目的，这里的整体最优表现为对运输、储存、装卸、库存、配送、信息等基本功能要素实现优化管理，处理好物流各要素之间的“二律背反”关系，在保证物流系统效率与质量的前提下，实现物流成本的最小化。•3.现代物流管理既重视效率更重视效果，即在确保整体最优的基础上充分重视环保、公害、交通等因素，积极发展符合21世纪发展潮流的绿色物流。第二节物流战略管理一、物流战略管理的意义所谓战略是为了适应环境的变化，确保竞争的优势，企业充分利用人、财、物、信息和时间等资源，决定各个物流管理可概括为两大组成部分，其一是开拓创新管理（战略管理），它侧重于创造和开发各种资源，包括人、财、物、时间与信息等。尤其是经济发展缓慢或企业不景气时期更应立足于企业物流的创新战略管理。其二是日常的例行管理（战术管理），它侧重在现有条件下改善各种资源的利用状况。物流的战略地位变化过去企业很少认识到物流的战略作用，物流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。现在企业物流已经受到大多数行业与市场的重视。物流，已经与企业的发展战略紧密联系到一起。•二、物流战略管理基础•1、企业组织的运营活动•2、企业面临的挑战•3、企业竞争战略中的物流管理•4、物流管理的战略定位•5、物流战略管理的含义•6、物流战略的三个目标1.企业组织的运营活动•企业系统的输入和输出–输入物质资源、技术资源和知识资源–输出产品和服务•生产成本分成两种–转形成本——物质形态的变化–交易成本——产品和服务的转移•企业组织的使命就是更好的优化资源配置•物流管理贯穿于企业运营的始终–采购物料和服务，生产制造和配套，产品营销和销售，售后服务和维修，产品回收和处置，品牌推广和维护2企业面临的挑战•分工越细，交易越频繁，交易成本也就越高。•分工越细，协作伙伴越多，物流和供应链管理就越复杂，交易风险就越大，交易成本也就越高。•交易越广泛，物流和供应链越长，交易风险就越大，交易成本也就越高。•解决方案–需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低交易成本–简化交易流程–降低物流管理和供应链的复杂性•企业组织在一开始就面临物流和供应链管理问题。3企业竞争战略中的物流管理•成本领先——降低存货水平，提高存货周转率，优化货运管理•差异化——个性化的增值服务，一体化的物流解决方案•锁定市场——提供专业服务知识和技能，提高客户满意度和忠诚度•企业还有三张牌可打：–服务——捆绑产品——物流管理–创新——另辟蹊径——物流服务个性化–供应链联盟——企业战略协作竞争联合体，产业链企业协同参与市场竞争•物流和供应链管理实际上已经成为企业竞争战略的重要组成部分。•物流和供应链管理是企业的核心竞争力。管理者面对的……数量时间消费者需求生产计划管理者希望的……数量时间消费者需求生产计划4物流管理的战略定位•降低交易成本？•提高客户服务水平？•提升企业持续的竞争优势？•降低整个供应链的成本？•帮助客户增强市场竞争力？•建立稳固的战略协作联盟？•要实现两个匹配–物流管理必须与企业营销战略相匹配–物流服务必须与客户的营销战略相匹配5.物流战略管理的含义•2001年《物流术语》对物流战略的定义：•为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。•物流战略管理：是物流组织根据已制定的物流战略，付诸实施和控制的过程。5.物流战略管理的定义物流战略管理（LogisticsStrategyManagement）对企业的物流活动实行的总体性管理，是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。物流战略管理过程物流战略制定物流战略实施物流战略控制物流战略制定阶段：1)树立正确的战略思想2)进行战略环境分析3)确定物流战略目标4)划分战略阶段，明确战略重点5)制定战略对策6)战略评价和选择物流战略管理过程物流战略实施阶段：1）建立年度物流目标、制定物流政策、配置物流资源2）确定所需外部资源3）调整组织结构4）处理可能出现的利益在分配问题5）进行企业文化管理物流战略控制：制定控制标准，根据标准衡量执行情况，纠正偏差。事前控制事中控制事后控制6物流战略的三个目标降低成本（CostReduction）减少资本（CapitalReduction）改进服务（ServiceImprovement）外部因素：经济的法规的技术的竞争对手企业战略规划制造战略营销战略财务战略制造战略物流战略企业战略结构图行业内企业供应商用户潜在进入者替代品威胁威胁谈判谈判竞争压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力替代产品生产商供应商现有厂商之间的竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力资源有形资源无形资源能力核心竞争力外包竞争优势发现核心竞争力四个持久性竞争优势的标准价值链分析有价值的稀有的难于模仿的不可替代的战略竞争能力有形资源无形资源财务资源组织资源实物资源技术资源人力资源创新资源声誉资源•能力：把有形资源、无形资源不断融合产生的•核心竞争力：为企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。•核心竞争力的因素：•速度•一贯性•敏锐性•灵活性•创造力•决定战略能力的四个标准有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有的难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌不可替代的能力不具战略对等的资源三、物流战略管理框架•（1）全局性战略•客户服务是全局性战略目标。•天长地久，天地长且久者，以其不自生，故能长久---老子•公司的首要任务是创造顾客，要了解一个企业我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位在企业的外部。企业目的唯一正确的定义是创造顾客---彼得.德鲁克•我有四个上帝：•第一个：我的员工•第二个：我的顾客•第三个：所有社会相关利益者•第四个：供应商•---联邦快递总裁•你为别人就可以了吗？•当你的使命定位是为别人时，资源自动向你聚集全局性战略根据顾客服务需求确立战略方向顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。•（2）结构性战略渠道设计网络分析重构物流系统优化物流渠道库存状态分析、用户服务调查、运输方式和交货状态分析、物流信息与信息系统状况、合作伙伴业绩评估和考核第二层：结构性战略（1）渠道设计分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道。渠道结构和设施网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。(2)设施的网络策略网络策略将解答以下问题：（1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？（2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？（3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？（4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的