设计院绩效考核制度

所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。下面爱汇网整理了设计院绩效考核制度，欢迎大家的阅读!设计院绩效考核制度篇1近年随着电力改革的深入，电力设计院包括电力规划、勘察设计、工程咨询等科研单位，也被推到了体制改革的风口浪尖上。如何面对严峻的挑战，并尽可能把挑战转化为机遇，是所有电力设计院都必须要考虑的“头等大事。一、电力设计院绩效薪酬改革背景——由事业单位到市场化企业的变迁我国电力勘察设计单位的主体创建于50年代。电力勘察设计单位是在计划经济时代按行政区划设立的，分区域大院和各省省院，后续区域电力公司又设立了大量的市县级设计院所。纵观全国电力设计院的发展，大致经历了三个阶段：第一阶段，建国后至80年代初期，全民所有制单位，由国家按人头拨款;第二阶段，80年代中期到90年代，事业单位制管理，部分设计院实行企业化管理，实行收费，独立核算，自收自支，国家不投入，节余用于建房或改进设备，仍带有政府延伸的控制职能，市场重心带有明显的区域性;第三阶段，90年代后期至今，电力设计院由事业单位逐渐改为企业，建立现代企业制度，成为法人实体和市场竞争主体，实现所有权和财产权的分离。2002年以来，国家已明确下达政策、推动电力设计单位要进行资产优化重组，建立现代企业制度;国家要建立统一开放、竞争有序的、全国性的电力设计市场，打破部门和地区的分割保护，建立以市场为导向的企业经营机制。其中《国务院关于印发电力体制改革有关问题的通知》就明确指出，有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。先前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个区域电力设计院——中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。中国水利水电建设工程咨询公司、华东勘测设计研究院、西北勘测设计研究院等八家水电设计院并入中国水电工程顾问集团公司。其它省级、市县级的电力设计院所则仍保留两大电网公司体系内由属地的电力公司垂直管理。近期国务院又出台了《关于“十一五深化电力体制改革的实施意见》，预计新一轮电网企业主辅分离的改革即将启动。对于主辅分离这样的大转折，大多数电力设计院定然心情复杂，先前背靠着电网的大树，自然好乘凉，而一旦被剥离完全推出市场，则将面临一系列不确定的挑战。二、电力设计院绩效薪酬管理存在的问题友泰咨询公司(UTC)通过对电力企业长期的管理咨询实践，认为电力设计院在绩效薪酬管理上存在以下八大问题：1、没有建立完整的绩效管理体系。目前大多数电力设计院绩效管理仅局限于绩效考核本身，而忽视了绩效考核的目的是提升业绩，激励员工成长，完整的绩效管理体系包括各级管理者帮助员工确定工作目标、工作过程中及时沟通辅导、绩效考核、基于考核结果的反馈和改善等，目前各级管理者没有承担完整的绩效管理责任。设计院需要建立从设计院到部门和个人的指标分解体系，全面倡导和考察院、部门、个人的综合发展。实行全员动态考核、岗位动态转换、项目经理和专家滚动考核评选，将考核结果与岗位调整、薪酬福利、培训、职业发展等全面、实时配套，使绩效考核充分发挥激励约束作用，调动员工积极性。同时建立完善的绩效管理机制，培养各级管理人员绩效管理能力，落实绩效管理责任。2、考核指标和导向单一，缺乏全面、综合考核指标体系。目前很多设计院只是对生产部室制定了绩效考核办法，而对于职能部门没有进行考核。考核指标决定了设计院的价值导向，也决定了员工的行为方式，目前基本上是以产值定奖金，但这种方法在推动了设计院劳动生产率的提高的同时，但弊端也越来越明显：比如有些人为了追求产值，只愿意作套改的卷册，把新作的卷册推给别人;自己不能按时完成计划，也不愿把工作交给别人;追求速度，忽视图纸质量;组织观念越来越淡薄，团队精神越来越缺乏;科研、新技术应用工作积极性不高等等。考核指标体系存在的具体问题有：(1)设计院没有确定发展目标，或者发展目标单一，只关注产值，而不关注全面发展，例如员工成长、技术进步、内部管理改善、成本控制、进度、质量、客户服务等。(2)由于院目标单一，因此分解到生产部门和生产人员时只有产值指标，而管理部门则没有指标，考核导向的单一，既不利于院全面发展，也不利于员工的成长。(3)需要特别值得注意的是对项目经理和技术专家、专工等考核力度往往不够，不利于设计院项目质量提高和技术进步。3、绩效考核成了人力资源部门“自娱自乐的事情。很多设计院人力资源部门只是走绩效管理的形式，为了考核而考核，在考核指标设置上未与直线经理进行深入沟通，许多为图简单省事，就是照搬行业传统的考核办法，拿来修改即用，造成很多员工根本不了解绩效考核体系以及个人真实的绩效表现。而部室经理也因为缺乏培训和沟通，把绩效考核作为人力资源部安排的一项任务差事，甚至是认为赋予自己的一项权力，没有真正的意识到用来帮助提升团队的绩效。而实质上，从设计院长期发展考虑，多数员工还是支持科学合理的绩效管理体系建设的，关键还是要看院里怎么做。4、考核没有和激励约束机制紧密联系。目前管理部门考核缺乏或流于形式，考核结果基本没有得到应用，而生产人员的产值考核结果仅仅与其季度奖金有关，属于短期激励和约束，项目经理和技术专家则基本没有考核，能上不能下。由于考核结果没有得到有效应用，或者只应用在短期奖金上，没有将考核结果与薪酬福利、岗位调整、培训、职业发展等长期激励约束机制充分联系起来，因此目前的考核牵引作用不大，没有将绩效提升压力有效传导到各类员工身上。这种考核不仅没有起到实现公司经营目标与战略目标的激励作用，反而可能挫伤了一部分人的积极性。5、绩效考核难以起到服务于战略目标的作用。这些问题的产生本源主要还是管理者尤其是高层领导者的思想认识的因素。就高层而言，对绩效管理仍停留在传统的考核思维，或是认为绩效考核只是针对基层员工的管理手段;在绩效考核中，并没有把自己纳入其中，有时候甚至带头违犯考核制度;表面上对绩效管理大张旗鼓的表示重视，但是实际操作中层层下放、最后成了人力资源部门绩效专员的事。这不可避免的就会导致中层管理人员包括人力资源部门、生产部门很难真正的重视绩效管理，更不会去认真琢磨绩效管理，至于出现“拉起虎皮当大旗、走形式种种情形也就顺势而生。6、高级管理人员激励不足。近年电力设计行业整体发展态势良好，高级管理人员的收入不断提高，尤其是改制的设计院，高层管理技术人员的激励增幅更大。但仍有很多省院和市级院由于管理体制因素仍沿用传统行政工资级别，设计院领导的收入水平与普通员工差距不大，与自身责任、价值贡献不成比例，部分设计院院长收入甚至低于院内部分技术人员，不是很合理。虽然职务消费额度较多，但难以构成个人财富。高层显形激励措施存在动力机制不足的问题，尤其当领导缺乏进取奉献精神时，就很可能追求“不求无功，但求无过，甚至为寻求平衡利用职务私下乱作为。薪酬未能反映真实岗位价值，年轻员工感到分配不公平。很多设计院目前仍沿用10多年前制定的岗位工资体系，虽然至今部分岗位的定编、职责、工作量、工作难度已经发生较大改变，但设计院未根据这些变化对岗位价值重新评估、未对岗位系数进行调整，出现干得少拿的多、级别一样拿的一样多、岗位职责重大但拿的不如一些普通岗位多等现象，严重影响了积极性，产生了内部矛盾。尤其是一些年轻骨干员工，挑大梁干的多拿的少，“患寡更患不均，意见更大。7、激励方式单一、长期激励与短期激励没有有效结合。当前设计院限于体制以及传统观念，激励方式单调，主要是短期货币激励，而对长期激励，特别是骨干员工的长期激励不够重视，多样化、满足员工全面发展和保障需要的激励方式不够丰富，例如精神激励、福利、非货币收入、培训开发、晋升、轮岗、职业生涯规划等，同时激励方式缺乏灵活性和个性化，没有根据职位的性质和人才的特殊性设计薪酬组合。8、项目资源和薪酬分配不太合理，员工缺乏安全感、公平感。相对于很多大区院、省院的高工资待遇，很多实力弱的市级设计院的在薪酬结构问题上相对突出。一些设计院为减少日常工资开支，采取了低工资高奖金的薪酬结构。在很多设计院，人脉经验等诸多因素影响了项目资源的分配，以及随之而来的薪酬分配。在薪酬总额大体确定的情况下，对核心老员工相对是有利的，他们参与的项目多奖金就自然拿的多。但是年轻员工由于经验技能不足等原因，参与项目的机会少拿的钱也就少，尤其当资历老的员工形成小圈子而又缺乏“老带新的硬性制度时，项目资源与价值分配的不公平致使新员工的“饥饿感会更强烈，工资收入甚至只能抵补自身的生活开支。因此，年轻员工要经历很长的耐受期才有可能入围“脱贫，不公平感越强烈，意见也就越大。其结果是员工心态都很浮躁，大家往往只关注追求短期利益，而有潜力的年轻员工也因激励动力不足、流失严重，给设计院人才梯队建设带来很大不利。三、电力设计院绩效薪酬改革思路(一)电力设计院绩效改革思路1、建立以战略为导向的绩效管理体系在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。把传统上以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，实现企业价值的最大化。在绩效管理中，构建以业绩考核为核心的绩效管理体系是设计院战略实施的关键。对于高层领导及重要部门的负责人，要基于设计院战略目标签订业绩合同，并通过他们把绩效管理层层落实到每一位员工身上。2、在业绩考核中，首先要筛选和确定KPI体系。绩效指标体系有企业级、部门级、岗位级三个层面，设计院可以通过以下三种途径综合应用筛选建立KPI体系：指标确定办法方法优缺点1、依据部门承担责任不同建立KPI体系主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。2、基于职类职种划分建立的KPI体系各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。3、平衡记分卡平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。KPI体系建立以后，我们可能会发现指标非常多、涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标显得太多，考核起来也太麻烦，更重要的是中高层经理们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定设计院当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效;第二种是成功关键分析法，即通过提炼设计院成功经验和要素进行重点绩效监控;第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务与非财务的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。在设计院绩效管理实际操作中，由于各大区院、省院业务差异性不是很大，标杆基准法应用比较广泛。在KPI指标