06--软件项目人力资源计划

LIWensheng,SCST,BUPT李文生北京邮电大学计算机学院[e-mail]010-62282929第6章软件开发项目人力资源计划[e-mail]2软件项目管理过程人力资源管理：项目管理中根本的一项管理。保证参加人员能够被最有效使用。[e-mail]人力资源管理基本概念影响软件项目进度、成本、质量的主要因素是“人、过程和技术”，其中人是第一位的。人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。随着项目的进展，团队成员的类型和数量可能频繁变化。团队管理的特点针对临时性着重团队性适应项目生命期项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。[e-mail]人力资源管理的过程制定人力资源计划。识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。组建项目团队。确认可用的人力资源并组建项目团队的过程。建设项目团队。提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。管理项目团队。跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程[e-mail]制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。在人力资源计划中，应该包含：项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。编制计划时，必须认真考虑人力资源配备的备选方案。要特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，以及各方面对这些资源的竞争。其他项目可能也在争夺具有相同能力或技能的资源。可能对项目成本、进度、风险、质量及其他方面有显著影响。[e-mail]输入①活动资源需求进行人力资源规划，需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源。对项目团队成员及其能力的初步需求，应该渐进明细。②事业环境因素组织文化和结构；现有人力资源情况；人事管理政策；市场条件。③组织过程资产组织的标准流程和政策，以及标准化的角色描述；组织机构图和职位描述模板；以往项目的组织结构资料。[e-mail]工具与技术①组织机构图和职位描述②人际交往③组织理论[e-mail]①组织机构图和职位描述记录团队成员的角色与职责的格式有3类：层级型矩阵型文本型[e-mail]层级型采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构（WBS），显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层次的职责。组织分解结构（OBS），按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构，按照资源类别对项目进行分解。例如，资源分解结构可以列出软件开发项目各阶段所需的全部人数和软硬件设备，即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统对接。它可包含人力资源以外的其他各类资源。[e-mail]矩阵型采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。大型项目中，可在多个层次上制定RAM。例如：高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作；低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员。可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。[e-mail]11责任分配矩阵（RAM）责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具。示例：[e-mail]12责任分配矩阵（续）采用责任矩阵分配更加详细的工作活动，或定义一般的角色和职责。如：[e-mail]责任分配矩阵：RACIRACI（执行、负责、咨询和知情）图。RACI图只是RAM的一种类型，项目经理也可根据项目的需要，选择“领导”、“资源”或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成的，RACI图就显得尤为重要，以保证对角色和期望的明确划分。[e-mail]文本型若需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色-职责-职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。[e-mail]其他职责的描述项目管理计划的其他部分。与管理项目有关的某些职责，可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如：在风险登记册中列出风险责任人；在沟通计划中列出沟通活动的负责人；在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。[e-mail]②人际交往人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人员配备管理的有效性会受到各种政治与人际因素的影响。人际交往是了解这些政治与人际因素的有益途径。人际交往活动包括：主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会等。人际交往在项目初始时特别有用，并可在项目期间以及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。[e-mail]③组织理论组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论，可以缩减编制人力资源计划的时间、成本及人力投入，并提高人力资源规划工作的有效性。在不同的组织结构中，人们可能会有不同的表现、不同的业绩，可能展现出不同的交际特点。项目组织的特点：临时性、目标性。组织结构的主要类型职能型项目型矩阵型[e-mail]18组织结构类型——职能型常规的线形结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。[e-mail]19职能型结构的优缺点职能型组织结构的优点可以充分发挥职能部门的资源，集中优势部门的专家可以同时为部门内不同项目使用便于相互交流，相互支援可以随时增派人员可以将项目和本部门的职能工作融为一体职能型组织结构的缺点项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标，会忽视项目目标资源平衡会出现问题权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利[e-mail]20组织结构类型——项目型单目标的垂直组织方式。适用于开拓型等风险比较大的项目，或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目。不适合人才匮乏或规模小的企业。[e-mail]21项目型结构的优缺点项目型组织结构的优点项目经理对项目可以负全责项目目标单一，可以以项目为中心，有利于项目顺利进行避免多重领导组织结构简单，交流简单，快速项目型组织结构的缺点资源不能共享各个独立的项目处于相对封闭状态，不利于公司政策的贯彻对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感项目组织之间处于分割状态，缺少信息交流[e-mail]组织结构类型——矩阵型既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征常见类型强矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型[e-mail]23强矩阵型组织结构[e-mail]24弱矩阵型组织结构[e-mail]25平衡矩阵型组织结构[e-mail]26矩阵型组织结构的优缺点矩阵型组织结构的优点专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源即利于项目目标的实现，又利于公司目标方针的贯彻项目成员的顾虑减少了矩阵型组织结构的缺点容易引起职能经理和项目经理权力的冲突资源共享也能引起项目之间的冲突项目成员有多头领导[e-mail]27组织结构对项目的影响[e-mail]28案例作为项目经理，你的基本职责就是通过授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目团队不是项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（这是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需要：从外部筹集资源来完成项目工作。确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，服从行政管理是必要的。希望职能经理不要过多地管理项目团队的成员。请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划。[e-mail]输出：人力资源计划(1/3)角色和职责。在罗列项目所需的角色和职责时，需考虑下述各项内容：角色。说明某人负责项目某部分工作的一个名词。如：商务分析师、系统分析师、系统架构师、程序员、和测试员。职权。使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：–选择活动的实施方法–质量验收–如何应对项目偏差。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作。职责。为完成项目活动，团队成员应该履行的工作。能力。为完成项目活动，团队成员所需具备的技能和才干。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。[e-mail]30软件项目中的角色项目经理系统分析员系统设计员数据库管理员支持工程师程序员质量保证工程师业务专家（用户）测试人员……[e-mail]输出：人力资源计划（2/3）项目组织机构图。项目组织机构图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目需要，项目组织机构图可以是正式或非正式的，可以是非常详细或高度概括的。例如，一个3000人的灾害应急团队的项目组织机构图，要比仅有20人的内部项目的组织机构图详尽得多。大型IT项目组织结构示例：[e-mail]输出：人力资源计划（3/3）人员配备管理计划。描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求。基于项目的需要，人员配备计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异，但都应包括：人员招募资源日历人员遣散计划培训需要认可与奖励合规性安全[e-mail]输出：人力配备管理计划(1/3)人员招募。在规划成员招募工作时，需考虑一系列问题。例如：从组织内部招募，还是从组织外部的签约供应商招募？团队成员必须集中在一起工作，还是可以远距离分散办公？项目所需各级技术人员的成本分别是多少？组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供多少帮助？资源日历需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框架，并说明招募活动何时开始。可用资源直方图显示在整个项目期间每周（或者每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数。如果柱形超过该水平线，就表明需要采用资源平衡策略，如增加资源或修改进度计划。[e-mail]输出：人力配备管理计划（2/3）人员遣散计划。事先确定遣散团队成