XXXX0315-医院运营管理

医院运营管理HospitalOperationManagement程永忠2007年3月运营管理课程结构结合运营管理的基本原理，讨论生产与服务行业的典型案例讨论如何将运营管理的基本原理应用于医院管理，提升运营效益课程成绩构成：考勤10%课堂交互与案例讨论30%堂下作业60%主要参考书《运营管理基础》（原书第四版），MarkM.Davis等著，机械工业出版社《运营管理新概念与案例》，RogerG.Schroeder著，清华大学出版社内容提要运营管理的概念运营管理的基本内容医院运营管理实战排队管理/排程管理选地规划/流程优化门诊/住院运营管理药品资材管理四川大学华西医院课程安排第一天：OM概念及相关基础第二天：流程优化、新技术应用第三天：项目管理、医院资材管理第四天：运营创新、选址规划运营管理的基本内容绪论运营战略与企业竞争力新产品、服务开发与流程选择项目管理运营管理中技术的角色运营流程的绩效衡量与分析运营管理中的财务分析质量管理流程改进的质量控制工具设施选址与能力规划设施决策：设施布置预测运营管理中的人力资源问题排队管理作业计划供应链管理库存管理JIT收益管理Chapter1Introduction运营模式与竞争优势案例：Dell和Compaq的运营模式之争；Wal-Mart的运营模式长庚医院的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会发展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”----杰克·韦尔奇Dell的运营模式（阅读案例资料）执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通---获利性---成长”，依次发展；网络是直接模式的合理延伸。概念价值能力方式Wal-Mart的运营模式（阅读案例资料）顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。“十英尺法则”；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。概念价值能力方式1029August,1996長庚紀念醫院組織圖董事會醫務決策委員會醫決會隸屬委員會管理中心北院區南院區基隆院區醫事處藥劑部各醫療專科院長室院務委員會醫教組工務管理組分院擴建組管理組醫護組績效組人事組醫事組行政組院長室院務委員會醫事處各醫療專科南區管理處供應處北區管理處社會服務處南區工務處工務二處工務一處儀器處會計處事業關係室安全衛生組醫事組行政組董事長主任委員安全衛生組林口醫學中心台北院區院委會隸屬委員會藥劑部護理部護理部11管理中心組織機能及編制表管理中心駐高雄駐兒童醫院駐基隆駐台北、林口幕僚5主任(特助)21131311235243組長、高專102315213323418584專員1主辦1男基層人員33女基層人員123418316455102371275合計人員編制一、醫務專科分科經營，分類管理推動及審核。二、醫務專科共通性機能制度研擬及推動。三、醫務專科投資效益分析及各項檢核業務推動。四、協助醫務專科主任推動各項管理事宜。五、協助醫務專科主任有效執行院方各項政策。六、協助醫務專科主任規劃未來發展計劃。七、其他交辦事項。略略略、略、略、略、略、略略略作業機能教研組管理組幕僚工務管理組擴建組中醫藥發展籌備組經營績效組人事組醫護組醫務專科組12管理循环的运作模式标准执行正常检讨原因修订标准制度因素人为因素作业改善工作合理化计算机化差异分析异常水平提升1.1OperationsManagementDefined运营管理的定义运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业(P.10)○信息处理(Informationprocessing)○问题解决(Problemsolving)○销售支援(Salessupport)○技术支援(Fieldsupport)客户需要的是解决方案，而解决方案就是产品与服务的打包1.2DifferencebetweenServicesandGoodsProduction服务的性质无形性(Intangibility)难以度量，难以想象不可分性(Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability)服务不能被储存服务的技术内核(TechnologyCore)1.3HistoricalDevelopmentofOM1910s科学管理运动和大量生产方式○代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间研究甘特图，EOQ○大量生产(Massproduction)装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学○代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学○代表人物：GeorgeB.Dantzig,线性规划的单纯型方法1950s项目计划技术○计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)○成组技术(GT)1970s物料需求计划与全面质量管理○代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨○物料需求计划(MRP)○全面质量管理(TQM)1980s准时生产方式与柔性制造系统○代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.○准时生产方式(Just-In-Time)○柔性制造○服务领域的工业化大量生产方式○优化生产技术(OPT)，约束理论1990s供应链管理与电子商务○因特网，EDI,电子商务○供应链管理(SCM)○企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制○大规模定制(MassCustomization)---B.JosephPineII○敏捷制造(AgileManufacturing)---1991年11月，里海大学(LehighUniversity)艾科卡研究所(IacoccaInstitute)首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题/hOM?○有效地统一并购后的企业运营；○提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；○管理全球供应、生产和分销网络；○服务工厂化。生产系统柔性的概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setuptime)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数服务系统的柔性呢？Chapter2ChanginginOperationsParadigm大规模定制(MassCustomization)从大规模生产(MassProduction)到大规模定制在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式范式(Paradigm)的转变---ThomasKuhn,“Thestructureofscientificrevolutions”大规模生产模式的原则和逻辑/医疗行业呢？以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济，增加产量可以大幅度降低成本，从而降低价格；需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转；产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，提高产品的性能价格比，这又推动更大规模市场的形成。市场竞争（医疗服务业？）的新特征基于时间的竞争准时生产产品生命周期缩短价值链的横向解构个性化、定制化需求的增长产品品种急剧增加服务重要性的提高柔性制造系统信息技术的广泛应用以及Internet的普及全球化大规模生产模式的缺陷“范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法大规模定制模式的原则和逻辑/医疗行业呢？对标准化产品的需求日益向个性化需求转化；由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化；适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加；产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行产品的规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性—生产方式的悖论，范式危机；以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；由于个性化的设计和服务的延伸极大地满足了顾客需求，故为产品带来了较高的附加值；产品多样化和差异化的竞争使产品和技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；因此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建成本优势；技术与产品设计的创新一方面使最终产品标新立异，一方面使零部件更加标准化、模块化；从而使生产方式日益转向通过模块化的零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。大规模定制产品和服务的方式围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制提供整个价值链的快速响应通过构件模块化以定制最终产品和服务围绕标准化的产品和服务来定制服务利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案—McDonald’s快餐在标准信息的基础上进行定制化服务---个性化报纸按顾客要求定制的保险险种的组合旅游能否定制？交付定制化服务以及标准化产品和服务利用标准化产品或服务来销售定制化服务继续生产标准化产品或服务继续开发标准化产品或服务开发生产销售交付创建可定制的产品或服务开发和大量生产柔性的可定制的产品或服务多个方向可调节的办公家具，IKE