XXXX0421 运营转型五步法

运营转型五步法2010年4月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止运营转型培训教材|McKinsey&Company1讲座提纲什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法|McKinsey&Company2什么是运营转型？运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程结构和范围▪（部分）价值流的持续和逐步变革▪与总体业务目标挂钩的具体改进目标▪综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面▪是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀▪偏重行动，75%的时间花在变革的实施上▪一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员▪一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服▪由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺▪全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company3运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分资料来源：麦肯锡21121110201120101211109876543能力培养和培训1（3)抚顺铝业全面诊断及速赢改善[7]+(25)第三批6家电解铝厂[12]+(60)第一批2家氧化铝厂推广[8]+(40)能力培养和培训山西分公司氧化铝运营转型试点[5]+(25)第二批4家电解铝厂全面诊断速赢改善[12]+(60)华泽、华圣、兰州电解铝全面诊断及速赢改善[12]+(38)CBS设计和建立(人员和能力培养工作共享)CBS推广和完善(人员和能力培养工作共享)抚顺铝业运营系统深入改善(5)第二批3家氧化铝厂推广[9]+(60)运营学院1(3)LabelLabelLabel运营系统转型中铝业务系统(CBS）|McKinsey&Company4在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施思考行动/实施25%75%诊断设计计划能力培养建立工作流建立标识管理指导经理注重质量资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company5设计计划实施固化完善准备诊断运营转型项目分5个步骤进行▪完善新流程并使之标准化▪确保向持续改善的过渡▪组建小组▪沟通▪收集数据▪规划行动▪对运营系统的各个要素进行诊断▪对管理系统的各个要素进行诊断▪对理念行为的各个要素进行诊断▪设计运营系统的未来状态▪验证目标▪设计支持新的运营系统的管理架构▪确定相应理念行为以强化新的工作方式▪按工作流制定策略性实施计划▪确定所需资源▪认清实施风险▪稳定▪改进▪跟踪进程▪协调关联的各项举措资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company6运营转型项目的周期取决于多种因素设计计划实施固化完善准备诊断整个价值流未来状态的相似性超市：相同装配：不同的地点制造不同的部件当前的标准化程度银行：统一严格钢铁：无标准操作工的作息时间表造纸厂：三班倒银行：9:00-5:00操作的复杂性装配：诸多流程变化零售：流程简单经理的时间安排生产线经理侧重于运营经理任务繁重当前的组织设计数据资源的可获得性/质量无小组领导小组领导到位高质量的数据和资源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍长稍长稍短2周10周稍短稍长稍长稍短稍长稍短稍短稍长稍长稍短▪试点阶段会揭示组织可变革的程度，从而确定运营转型的程度▪一旦确定，在一个业绩转型项目中的所有运营转型的周期都为标准统一的没有数据，很少变革历史资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company7高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用积极参与了解根本原因每周进度汇报一线检查不仅仅是...概念的讨论注重实际的培训...而且还要资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company8讲座提纲什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法|McKinsey&Company9运营转型项目分5个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断▪完善新流程并使之标准化▪确保向持续改善的过渡▪组建小组▪沟通▪收集数据▪规划行动▪对运营系统的各个要素进行诊断▪对管理系统的各个要素进行诊断▪对理念行为的各个要素进行诊断▪设计运营系统的未来状态▪验证目标▪设计支持新的运营系统的管理架构▪确定相应理念行为以强化新的工作方式▪按工作流制定策略性实施计划▪确定所需资源▪认清实施风险▪稳定▪改进▪跟踪进程▪协调关联的各项举措资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company10准备阶段组建小组沟通收集数据制定工作计划发现当地存在的问题▪小组选择▪小组建设▪小组培训▪小组启动▪进行实际准备和后勤▪明确的问题定义▪建立沟通渠道（向上和向下）▪与受诊断影响的人员进行沟通▪进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度▪收取前期数据▪审核流程指南▪对不同但协同一体的三个要素进行规划▪列出所需的分析▪确定小组成员的职责▪准备模拟报告▪制定总体项目计划▪审核当地业务限制▪与各部门经理开会以了解他们的困扰设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为1资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company11组建小组–成员选择能看到内外部发展可贡献知识，并分析和测试建议实干家能善于听取反馈能与转型小组和自己的组织进行沟通选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员小组成员要求举例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company12工作数据库示意准备拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器试验机械特性试验开后仓盖及拆电缆头机械特性试验准备断路器1流变试验安装避雷器断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖整理工具准备准备准备调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜2继电器断路器2动作电压整组试验整理工具盖面板0201030405060708090100110120工作负责人1工作负责人2修试2变电检修班工作负责人1工作负责人2继保2自动化班准备开后仓盖及拆电缆头断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖准备断路器1机构检查断路器试验开关柜1检查断路器1动作电压整组试验远动试验拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器1流变试验盖面板修试1断路器2机构检查开关柜2检查安装避雷器准备调换、校验开关柜2继电器断路器1动作电压断路器2动作电压整组试验整理工具继保1整组试验远动试验关键路径1关键路径2流程数据库示意设备数据库示意员工数据库示意数据收集与分析全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础客户举例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company13运营系统Picture管理系统理念行为量化潜力诊断阶段设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为2▪当前的MIFA▪分析–客户需求–设备综合效率（OEE）分析–能源效率分析–功能性支持▪成本基数▪精益EPR▪业绩和健康管理▪CI基础架构▪支持性部门▪组织设计▪能力构筑流程▪举行访谈以确定管理团队的理念行为差距▪进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距▪把当前业绩与极限水平进行对比▪确定创造效益的重要里程碑资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company14对卓越运营的三个方面进行诊断目标工具举例关键成功因素确定当前运营系统中的损耗构成MIFA/流程绘制库存分析设备综合效率（OEE）分析排产和批生产‘实地考察’而不是仅仅依靠数据让经理也参与到诊断工作中了解相关事件了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度访谈研讨会调查观察利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来目的在于暴露问题而不是解决问题理念行为整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题访问一线员工标杆访问最高团队研讨会确保整个团队跟上节奏为讨论提供支持而不是引导讨论运营系统管理系统理念行为了解人员和流程管理中的差距和缺陷业绩管理诊断控制范围日志分析技能评估利用自我评估提高对问题的认识作为旁听者参加重要会议管理系统运营系统资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company151005112379235运营系统–分析班组效率分析100％＝班人工小时数总工时1在公司等待增值工作时间工作时间安全指导，会议时间工作浪费不可避免的交通班组成员到达现场等待许可班组成员在工作过程中等待班组安全会议现场安全会议工作票的签到和工作分配浪费附带工作增值工作去工作现场和回公司的途中的交通时间支出客户举例1计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company16对管理系统的活力进行诊断一般属于微观转型范围之外绩效管理结构能力培养流程组织设计支持部门流程持续改善架构▪业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力▪技能培养流程的效率和相关性▪职责的有效性，控制的范围和决策政策▪支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的有效性▪持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性管理基础架构的维度评估模型▪业绩管理EPR▪人员管理EPR▪团队领导控制范围评估▪“生命中的一天”分析▪支持部门的职能设计分析▪员工能力培养规则▪组织技能矩阵以及能力要求▪持续改善组织架构▪持续改善工具的有效应用资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company17资料来源：麦肯锡员工的理念调查分析调研内容表示同意的人数(%)▪我喜欢目前的工作环境▪我对于我的直接领导十分信任▪我的报酬根据我的工作内容十分公平▪在这里的发展远景给了我极大的激励77%73%78%71%客户案例|McKinsey&Company18材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP水平从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程设计阶段满足业务需求的未来MIFA支持运营体系的管理架构强化新的工作方式所需的理念行为Picture设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为3资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company19未来状态设计–设计顺序目前的状态未来的状态设计顺序▪未来运营系统的设计–是根据理想状态的运营系统推出的–满足客户和业务需求–12-18个月可以实现–符合总体价值流运营系统▪未来管理系统的设计–支持未来的运营系统–符合总体公司目标和/或管理系统相关举措▪未来理念行为的设计–支持运营和管理各部门的新方式–符合公司总体文化远景目标运营系统管理系统理念行为运营系统管理系统理念行为123132资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company20确定未来管理系统的模板业绩和健康管理未来状态的定义关键要素▪明确的KPI和目标▪完善的数据收集流程▪持续的评估流程▪解决问题的方法和工具组织架构设计▪明确的职责▪集中和放权的适当平衡▪确定合适的控制范围▪明确的决策政策能力培养流程▪确定核心技能▪量身定制的培训项目▪奖励/结果支持职能流程▪明确支持要求▪明确的联系持续改善架构▪持续改善工具(如系统审计)▪持续改善项目负责人的明确职责典型的超出范围的微观转型部门管理人员应该根据所在部门情况建立明确、具体的未来管理系统的远景目标资料来源：麦肯