研发人力资源管理&研发绩效管理

中国企业联合会培训中心&华成研发咨询研发人力资源管理&绩效管理2PromotingInnovation™讲师介绍讲师：曾学明服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司讲授课程：《市场驱动的产品开发流程管理》《研发项目管理》《研发人力资源管理＆研发绩效管理》《研发人员职业素养》《成功的产品经理》3PromotingInnovation™华成研发咨询推荐读物4PromotingInnovation™目录1.研发人力资源管理概述2.研发绩效的目标管理3.研发团队/个人的绩效辅导4.研发绩效的评价与反馈管理5.研发绩效管理结果的应用及奖金分配6.推行实施的关键5PromotingInnovation™华成对企业核心价值链的理解6PromotingInnovation™战略性人力资源管理对公司业务的支撑研发的文化与核心价值观研发的产品战略与产品发展的路标规划招聘调配(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)双向沟通研发业务管理技术职位族与任职资格管理7PromotingInnovation™人力资源管理体系的构成基础：职位、职位族与任职资格招聘管理－－》解决选人问题－－》合适的人到合适的岗位培训与开发－－》解决育人问题－－》人力资源增值绩效管理－－》解决用人问题－－》绩效导向式报酬与认可－－》解决人员激励问题8PromotingInnovation™研发人员晋升通道与技术职业资格管理QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……9PromotingInnovation™研发人员的特点逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法10PromotingInnovation™研发人员的冰山素质模型社会角色、价值观自我形象品质动机技能知识11PromotingInnovation™研发人员的常规素质要求1.成就导向2.演绎思维3.归纳思维4.服务精神5.培养人才6.坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）7.灵活性8.影响能力9.学习能力10.主动性11.诚实正直12.人际理解能力13.组织意识14.献身精神15.关系建立16.自信17.领导能力18.合作精神12PromotingInnovation™案例：思维能力的评价等级I.不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断；II.将一个复杂的问题分为多个部分，使之容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；III.发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；IV.恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段找出作有效的解决问题的方法；13PromotingInnovation™如何培养研发人员的这些素质业务流程导向－－优秀的公司和优秀的员工业绩评估－－员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的关键事件考核－－抓典型，以点带面，整体突破案例的总结和学习－－失败是成功之母公司知识库的整理－－“颜渊不二过”14PromotingInnovation™职位分析在人力资源管理中的作用研发的职位及任职资格管理体系职位分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编职位分析的输出结果--》职位说明书职位分析的作用15PromotingInnovation™什么是职位？1.职位的英文是“JOB”2.职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因人设岗，也不因任职者调离而舍弃该职位，他是组织机构的基本单位；3.职位是面向结果的，每个职位都对组织有独特的价值和贡献；4.职位是动态的，随组织机构的变化而变化；5.职位是组织机构和个人之间联系的桥梁和纽带；6.职位是任职者正从事的任务及活动组合。职位的概念16PromotingInnovation™什么是岗位？1.岗位的英文是“POSITION”2.岗位与人对应，一人一岗；3.员工通过岗位承担了具体的、明确的工作任务；4.一个或若干个岗位的共性体现就是职位；什么是角色？1.角色的英文是“ROLE”2.角色源于流程，每个角色都是流程中的一个或若干个环节的体现；3.岗位按角色来设置，一个岗位可以是一个流程角色，也可以是多个流程角色，还可以是若干个岗位共同承担一个流程角色；职位的概念17PromotingInnovation™举例说明1－“软件工程师”是一个职位；－“XX产品V100系统工程组软件工程师”是一个岗位；－其中“CCB负责人”是一个角色；举例说明2－“XX开发组长”是一个职位；－“XX产品V100R001软件开发组组长”是一个岗位；－其中“项目例会主持者”是一个角色；职位的概念18PromotingInnovation™职位说明书的作用职位的特征？工作方式、风格和绩效是任职者的特征，职位的“目的和职责”是职位的特征。职位独立于职位任职者而存在。－－当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的职位仍然存在。19PromotingInnovation™职位族的划分管理族公司总经理、部门经理。。。。。。专业族人力资源、财务、法律、采购。。。。。。技术族系统、软件、硬件、机械、制造、工程。。。。。营销族市场、销售。。。。。。20PromotingInnovation™某公司职位的类别参考体系五级管理、四级管理、三级管理系统、软件、硬件、测试、机械、技术支援、特殊技术、专项技术、QA、资料、制造、电源技术销售、产品、营销策划、市场财经、公共关系职位资格类别管理技术营销专业计划、IT、流程管理、财经、采购、人力资源、项目管理、产品数据管理、销售管理、投标商务、合同管理、质量管理、监控、订单管理、行政、法律、广告宣传职位族的划分21PromotingInnovation™某公司研发体系的技术职位系统软件硬件机械制造工程测试资料特殊技术专项技术电源技术技术管理技术职位及任职资格（不分细类）主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件、装备软件、信令/协议软件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件结构、机械装备工艺、试制工程技术、工程设计、工程管理、品类管理、技术培训软件测试、硬件测试资料开发、资料编译SI、RF、CAD、ASIC数字、ASIC数模、算法技术EMC、可靠性设计、环境/热设计、安全/防护电源技术、配电（不分细类）大类细类职位族的划分22PromotingInnovation™任职资格管理和绩效管理的关系区别任职资格绩效管理基础职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格绩效管理23PromotingInnovation™任职资格的应用职位管理/任职资格管理招聘调配定级调薪晋升选拔技能培训原则上只有满足职位要求的任职资格条件才能作为该职位的任职者员工薪酬级别取决于员工所从事的职位、任职能力（任职资格）较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职资格条件的员工中选拔从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织有关培训24PromotingInnovation™学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动培训（养料）标准牵引任职资格认证的申请25PromotingInnovation™ABC工资中间线职位与任职资格要求一致薪酬等级工资标准05613162087654321岗位工作绩效市场中线……………………薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系26PromotingInnovation™目录1.研发人力资源管理概述2.研发绩效的目标管理3.研发团队/个人的绩效辅导4.研发绩效的评价与反馈管理5.研发绩效管理结果的应用及奖金分配6.推行实施的关键27PromotingInnovation™企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行”“企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪”“过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?28PromotingInnovation™现行的绩效管理系统是否有效运转？来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：－高管成员没有充分参与－绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall29PromotingInnovation™讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度从20%、70%、10%引发的思考“通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”－－杰克.韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官30PromotingInnovation™研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构31PromotingInnovation™研发绩效管理的独特性（二）基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理产品开发活动的过程和结果形成绩效管理32PromotingInnovation™研发绩效管理执行者的特点及常见的问题技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心33PromotingInnovation™研发绩效管理的原则（一）结果导向原则这个结果就是PBC的达成情况阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况客观性原则注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话34PromotingInnovation™研发绩效管理的原则（二）全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效35PromotingInnovation™根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并辅导员工注重整个管理流程结果指标和能力指标同样重要部门经理参与整个过程一般是根据主观