研发人员绩效管理(精华版)

研发人员绩效管理精华版22目录2.研发素质模型及技术任职资格4.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导7.研发绩效的评价与反馈管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理1.研发人员考核与激励概述33研发绩效管理常见的6大问题太关注产品开发的结果“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准，也没有认真执行”轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏为考核而考核，流于形式过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？44小讨论绩效考核能不能让年底收获更多的“庄稼”？绩效管理是否解决公平的问题？55绩效管理VS绩效考核根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并辅导员工注重整个管理流程结果指标和能力指标同样重要部门经理参与整个过程一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程绩效管理绩效考核66绩效管理在研发管理体系中的位置商品化商品化技术开发客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程工具方法路标路标规划规划PMTPDTPDTLMT平台开发（V）竞争信息战略分解技术发展市场管理体系市场管理体系产品开发管理体系产品开发管理体系TDT技术开发体系技术开发体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台、产品、技术）产品战略（平台、产品、技术）市场需求产品线业务计划产品线业务计划产品战略管理产品战略管理PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系资源资源资源研发市场支持PM项目任务书项目任务书公司KPI产品线KPI产品（项目）KPI分解计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系供应链管理体系公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系CRMPDMERPOA知识门户基于业务基于业务ITIT体系体系启动计划经验数据库控制项目总结项目管理体系项目管理体系（R）技术职位体系和任职资格技术职位体系和任职资格资源线KPI分解分解（M）项目任务书77研发人力资源管理大厦文化与价值观远景与战略目标研发招聘(选)研发培训(育)(用)研发绩效管理报酬(留)双向沟通业务管理研发职位族与任职资格88研发绩效管理的独特性（1-2）研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构99研发绩效管理的独特性（2-2）基于技术任职资格的管理体系产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求，并建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理1010研发绩效管理的原则（1-2）结果导向原则PBC（个人绩效承诺）的达成情况阶段性原则按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品客观性原则注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话1111研发绩效管理的原则（2-2）全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效1212绩效管理的PDCA循环制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承诺（PBC）例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及项目文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与不足，制定改进计划1313他山之石：IBM的绩效管理循环第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（PBC）主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议第四季度：绩效评估1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向1414目录2.研发素质模型及技术任职资格4.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导1.研发人员考核与激励概述7.研发绩效的评价与反馈管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理1515研发人员的素质要求社会角色、价值观自我形象品质动机技能知识161618种素质的定义成就导向主动性归纳思维服务精神培养人才坚韧性灵活性影响能力学习能力演绎思维诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）1717举例：结构化面试试题（研发类）考核要点问题求职动机1.为什么会选择就业而不是继续深造2.如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？3.你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？4.如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力1.你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？2.你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？3.请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力1.请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？2.什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？3.谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？4.在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？2.上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？3.请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？1818举例：结构化面试试题（营销类）考核要点问题个人展示1.请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡……2.请用一分钟展示你最擅长的才艺。求职动机1.为什么要选择做销售？2.如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？3.你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向1.请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。2.请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？3.列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。4.请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系建立1.你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。2.要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？3.请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候不合适？4.如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？5.当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？人际理解1.如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？2.之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？1919如何培养研发人员的这些素质业绩评估－－员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的关键事件考核－－抓典型，红黑事件案例的总结和学习－－失败是成功之母公司知识库的整理－－讨论：（不）允许犯什么类型的错误？业务流程导向－－绩效导向&营造良好的氛围2020研发人员晋升通道与技术任职资格QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……2121任职资格认证的申请学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动培训（养料）标准牵引绩效和工作态度有关吗？2222目录4.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导1.案例分析7.研发绩效的评价与反馈管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理2.研发素质模型及技术任职资格2323研发高层领导述职管理的误区缺乏应有的严肃性和规范性“诉苦会”，“故事会”每个人做得很好，但公司不行谁来评估述职的结果？如何操作？2424述职管理的原则以责任结果为导向，关注最终目标的达成坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高小胜在智，大胜在德！2525某公司中高层的KPI指标某公司研发高层的KPI指标分析新产品销售额的比重老产品毛利额的提高研发人均利润的增加和人均成本的降低内部能力提升BOM准确率平均千行代码缺陷数PM的培养SE的培养因研发造成的不可回收的售后维护费用2626研发高层述职的内容1、不足/成绩2、市场数据及竞争对手比较3、KPI完成情况4、核心竞争力提升的策略与措施5、客户/内部客户满意度6、组织学习与成长7、预算与KPI承诺8、意见反馈2727管理者任职资格行为标准任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（KeyProcessArea）：任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度2828综合评定等级综评等级A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定义达到挑战目标；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出目标完成度大于/等于90％；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好目标完成度大于/等于70％；管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般目标完成度小于70％；管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差2929关键内容回顾述职管理的误区述职管理的原则述职管理的模型管理任职资格标准和具体操作流程30304.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导1.案例分析7.研发绩效的评价与反馈管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理目录2.研发素质模型及技术任职资格3131本单元学习目标掌握如何从端到端来设计研发KPI体系KPI指标设计的方法和实践KPI指标的量化管理如何形成公司的KPI指标库3232KPI制定过程中的误区基于部门来设定KPIKPI指标没有清晰的定义指标缺乏层次感（分解不到位）指标经常变化，无法形成KPI指标库指标缺乏度量，无法形成能力基线3333研发KPI制定的思路对研发目标及价值观的正确理解是基础市场与顾客产品利润研发活动研发体系MARKETING产品KPI资源部门KPI3434绩效目标设定的方法BSC为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织