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李维北京林业大学信息管理系IT项目管理ProjectManagement摘要•概念–沟通、沟通模型、影响沟通效果的因素•项目沟通管理的过程•案例讨论沟通的概念•字典的解释：–用任何方法，彼此交换信息大英百科全书–文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换韦氏大辞典•沟通：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。简而言之，沟通=信息的传达和理解。沟通模型/信息传递模型•信源：信息的来源，信息发送方。•编码：以一定的符号序列来表示信息。符号包括：文字、图像、声音、视频等。•信道：信息传递的通道、渠道。•解码：对编码的反变换。•信宿：信息接收者。信源编码信道解码信宿反馈干扰干扰干扰干扰影响沟通效果的因素分析•信源的编码–理念：沟通从心开始–技能：信息要有逻辑。–技巧：沟通因人而异•信宿的解码–用心倾听沟通从心开始•如果心态没有改变，无论学习多少沟通的技巧，都停留在“术”，而没有接近沟通之“道”。•善解人意，就能顺畅沟通。需要转变“自我、自大、自私”的心态。换位思考.改变“自我、自私、自大”•行政部的人正在讨论五一出游的事宜，你径直从旁边走过，回到办公室看邮件。•对面同事的计算机遭受病毒攻击，瘫痪了。你无动于衷地坐在那里，继续写自己的报告。自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事。改变“自我、自私、自大”•你的家人生病了，你会跑前跑后。不熟悉的同事感冒咳嗽，你想不起抽屉里正好还有一瓶药。•你骑车从图书馆外过，看到一个同学手里拿了七八本书，挺沉的。你和这个同学不熟，而且你要赶去食堂吃饭，于是你加快车速离开了。自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助普通朋友、同事、陌生人之心。改变“自我、自私、自大”–他的想法真天真，根本就不可行。–我早就说了，他这样做太冒险了。要是我，就不会出现这种情况。–你懂什么？你什么都不懂。自大：我的想法就是答案，我的解决方法就是最好的。人无法靠一句话来沟通，得靠整个人来沟通。——PeterDrucker用整个人去沟通影响沟通效果的符号语言声音语调动作表情影响沟通效果的因素分析•信源的编码–沟通从心开始–信息要有逻辑。–沟通因人而异•信宿的解码–用心倾听提高编码的逻辑性结论先行以上统下15一个糟糕的汇报者假如他学习了金字塔老板，我最近在留意原材料的价格，发现很多钢材都涨价了；还有刚才物流公司也打电话来说提价；我又比较了几家的价格，但是还是没有办法说服他不涨价；还有，竞争品牌***最近也涨价了，我看到……；对了，广告费最近花销也比较快，如果……可能……”。老板，我认为我们的牌子应该涨价20%。而且要超过竞争品牌，因为第一，原材料最近都涨价了30%，物流成本也上涨了；第二，竞争品牌全部都调价10-20%，我们应该跟进；第三，广告费超标，我们还应该拉出空间，可以做广告……，老板，你觉得这个建议是否可行？结论先行的例子1结论先行的例子2一封糟糕的信17假如她学习了金字塔结论先行的例子2雪莉吾友…我恨你第一个理由上个月借了我的书，不还给我第二个理由2周前没有参加我办的宴会第三个理由前天不接我给你打的电话影响沟通效果的因素分析•信源的编码–沟通从心开始–信息要有逻辑–沟通因人而异•信宿的解码–用心倾听因人而异•立足对方利益进行沟通符合对方利益•符合对方利益，任何事都可以沟通–触龙说赵太后：父母之爱子,则为之计深远.今媪尊长安君之位,而奉之以膏腴之地,多予之重器,而不及今令有功於国。一旦山陵崩,长安君何以自托於赵。–朱总，如果让这3个人也参加旅游，他们一定会感受到公司的好意，回来后认真工作，创造的效益比旅游费用多得多。符合对方利益•符合对方利益，任何事都可以沟通–外交部派遣驻外人员，艰苦的亚非拉地区没有人愿意去。司长动员：驻外经历是升迁必备；年轻人无家室之累，正好驻外攒点钱；回国后娶妻生子不耽误。符合对方利益•不符合对方利益，好建议也无法沟通–刚大学毕业的新员工对着事业部经理说：王总，我们部门经理仗着自己是老板的小舅子，不懂装懂，乱发指示。您看我这份绩效考核计划书，明明很合理，他楞说行不通！点评：难道你想挑动王总和老板叫板？因人而异•立足对方利益进行沟通•根据层级关系，选择沟通方式对下级，可以命令、指示下行沟通对象性：下行沟通•下行沟通：向下级发指令、指示。•明确指示+必要礼貌–张小姐，你赶快把这份调查报告复印2份，下班前送到总经理办公室交给总经理。复印得好点啊。–张小姐，总经理要把这份调查报告给客户做参考，要得很急。请你先放下其它事，把这份调查报告复印2份，务必在下班前送到总经理办公室交给总经理。另外，这个客户很重要，这2份报告都要复印得干净清楚。对象性：下行沟通•私下交流，给予建设性反馈–张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言前你是否能先给我讲一遍。–张华，你是否能先把发言内容讲一遍。这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场更自信。–李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其它人沟通信息。–李明，如果在每周例会上，你把项目进展情况和我们分享一下的话，对我们会有很大帮助。对象性：下行沟通•理性面对下属失误–经理人被锁在办公室门外，–如果沟通目标是对事不对人，重视未来。•我被锁在门外，给我带来不便，你看以后该怎么办呢？–如果沟通目标是发泄怒火，运用惩罚权•你不是第一次犯错了，你不明白自己的工作是服务领导吗？以后得等我下班了你才能下班。（将邮件抄送另外2名高管。）上行沟通对象性：上行沟通•上行沟通：是下级向上级汇报、提建议。•汇报时，结论先行，节约上司的宝贵时间–朱总，周四上午开会，A总、B总、C总都能参加，会议室已经订好了。对象性：上行沟通•提建议，至少2个方案，供上司选择–朱总，这次设备升级有2个供应商投标。A公司是德国货，价钱高，但是质量好，设备也先进。B公司是日本货，价钱相对要便宜一些。我们做了投资回收期、净现值的计算，认为买A公司的设备，更适合我们公司。平行沟通对象性：平行沟通•积极予以主动协作–（不妥）这事不归我管。–（建议）我不熟悉这方面。王先生是专家，我帮你找他。•避免无谓争论，着眼于双赢–（不妥）销售人员：这个传真机功能太复杂，我敢打赌客户根本不知道怎么用。–（建议）销售人员：新推出的传真机增加了很多新功能。如果开展用户培训，很可能会提高市场份额。事例：因人而异-平行沟通•恳求对方协作–（不妥）老张，你们技术部得3天之内拿出网络设计方案出来。不然这个单子就泡汤了。什么？时间太紧？你看着办吧，反正这是公司的事。–（建议）老张，拜托你老兄了。我们销售部好不容易拉了这个单子。你们技术部的小康不是刚刚完成了S项目，这几天正好有点空吗？能不能先帮我们项目设计一下。有个老客户给了我们销售部几张演唱会门票，请你们去看看。尽管因人而异，但是人有共同点人性的弱点喜欢批评别人，而不喜欢被别人批评。喜欢被人赞美，而不喜欢赞美别人。关心&赞美•满足上司的权威感–朱总，我们部门听说组织到海南旅游，都高兴极了。这么好的主意，您是怎么想出来的？•获得平级部门的好感，能得到更多支持–你们销售部太厉害了！今年的销售业绩比去年涨了50%.•下属的工作–小张，报告的质量直接关系到领导和客户对我们工作的印象。你的报告写得很清楚，流畅。影响沟通效果的因素分析•信源的编码–沟通从心开始–信息要有逻辑–沟通因人而异•信宿的解码–用心倾听倾听•在一家日资企业，日方主管一进房间就说：“谁开的空调？”当时房间里有2名员工。一名中方员工，一名日方员工。中方员工马上说：“不是我！”日方员工则说：“是。”然后起身将空调关了，把窗子打开了。•听出弦外之音，对说话人的意图和动机做出反应。比如“这屋子真闷热。”这句话不仅是对室内温度的评价，而且是要求开窗。摘要•沟通的概念•项目沟通管理的过程–计划过程组：规划沟通管理–实施过程组：管理沟通(=信息发布)–监控过程组：控制沟通•案例讨论引子:不会沟通，费时误工。•生产部门发现一块单板存在设计缺陷，返回项目组的设计人员小王，要求其修改。小王修改完毕，测试通过，交付给生产部门后，又忙于其它单板的设计去了。但是，在这期间，生产线并没有接到停产的指令，已经生产了500块有缺陷的单板！老板大怒，扣了小王、项目经理、设计部经理、生产部经理的奖金。•这主要是谁的错啊？•项目经理。项目经理70%工作就是沟通。引子:不会沟通，费时误工。•项目沟通不同于人际沟通。项目的信宿/信源多，信息多。•项目沟通是一个需要计划和控制的系统工程。沟通复杂度与项目规模正相关。5个人，10条渠道规划沟通管理plancommunicationsmanagement•规划沟通管理：–根据干系人的信息需要和要求，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。Developinganappropriateapproachandplanforprojectcommunicationsbasedonstakeholder’sinformationneedsandrequirements.–通俗来讲，编制项目的沟通管理计划，确定项目干系人的沟通需求，确定谁(who)需要哪些信息(what)，所需信息的类型与格式，何时(when)需要这些信息，如何(how)得到这些信息。项目干系人的信息需求•信息要及时、准确、适度（不冗余）•不同信宿有不同利益、兴趣、性格、沟通偏好。–领导需要摘要性的关键信息–中层需要了解业务、权责变更–执行层需要具体指令指示沟通管理计划要明确•创建/收集信息要解决4W–Who：谁负责创建/收集信息？–What：创建/收集什么样的信息？–When：何时创建/收集信息？–Where：信息归档在哪里？•信息创建的责任属于团队。项目经理要引导成员提供项目干系人需要的信息。项目经理需明确4W•错：大家要抓紧测试，尽快上交测试报告。•对：请测试组务必在本周五下班前把测试报告交上来。每个人要完成分配的模块功能测试任务。我会后把公司最新版的测试报告模板发给大家，大家按模板填，然后发到我的邮箱。项目经理需明确4W•错：小王，你是我们项目组的秘书，你负责所有文档的归档工作。•对：小王要归档的文件包括4类：合同资料（合同、发票）；绩效报告（进度、成本、质量等报告、会议记录）；外界信息（技术最新进展、合作伙伴的政策调整、客户的需求变更要求）；其它。例沟通计划之信息报送表交付日期项目评审会后，每月一次每半月一次每半月一次每周一外部承包商……………………客户高级管理层里程碑阶段报告书面汤可，吴里各里程碑阶段项目干系人的沟通信息表制表人：KE2002/2/4项目干系人文件名文件格式收件人客户中层项目评审报告书面李一，张章客户业务层项目进展报告书面财务组；仓库组内部管理层项目汇总报告企业内部网常里项目经理项目工作报告电子邮件陈东摘要•沟通的概念•项目沟通管理的过程–计划过程组：规划沟通管理–实施过程组：管理沟通(=信息发布)–监控过程组：控制沟通•案例讨论管理沟通Managecommunications•根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。Creating,collecting,distributing,storing,retrievingandtheultimatedispositionofprojectinformationinaccordancewiththecommunicationsmanagementplan.•作用是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。•通俗来讲，即沟通管理计划的执行。例：–大型项目需要信息专员。如项目的行政秘书，公司的质量部门。当一个设计更改后，更改后的图纸如果采用纸张方式传递，秘书要决定图纸复印多少份，分发给那些部门的那些人。管理沟通的输入-处理-输出•根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。沟通计划执行过程中涉及的沟通活动沟通活动内部（在项目内）和外部（客户、供应商、其他项目、组织、公众）；正式（报告、会议记录、简报）和非正式（电子邮件、备忘录、即兴讨论）；垂直（上下级之间）和水平（同级之间）；官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟