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第十一章项目采购管理项目整体管理范围管理质量管理成本管理时间管理人力资源管理风险管理采购管理沟通管理核心功能辅助功能干系人需求和期望工具、技术内容一、采购概念二、采购计划三、招标计划四、招标五、供应商选择六、合同管理七、合同收尾一、采购概念采购定义从外部获得产品或服务采购中的角色买方甲方、委托人、被提供人卖方乙方、供应商、承包商采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则二、采购计划输入1.范围说明2.产品描述3.采购资源4.市场条件5.相关计划6.约束7.假设工具与技术1.自制-外购分析2.专家判断3.合同类型选择输出1.采购管理计划2.工作说明书采购计划内容1.采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；2.所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；3.所采购的每一种产品间彼此的联系；4.全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；5.每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；6.对整个采购工作协调管理自制-外购分析自制：make,指在组织内部进行某一项目工作外购：buy,指从组织外部获得产品或服务通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购x223467x需用量（千件）4000＋12x13x14x成本（千元）0转折点法自制-外购分析（续）在采购计划编制阶段做出自制-外购决策同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本其它考虑的因素成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等订货提前期库存量（千克）300200R＝1001234时间（用）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）保险储备400300R＝200B＝1000123时间（月）d=10d10d10存量（件）三、招标计划输入1.采购管理计划2.工作说明书3.其它计划工具与技术1.标准格式2.专家判断输出1.采购文档2.评价标准3.工作说明书更新四、招标输入1.采购文档2.合格供应商列表工具与技术1.招标说明会2.广告输出1.建议书招标概念招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。招标类型公开竞争性招标有限竞争性招标询价采购直接签定合同公开招标的特征平等性竞争性开放性公开招标的一般流程招标准备阶段投标准备阶段开标评标阶段决策签约阶段公开招标的详细流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招标公告投标资格预审发放投标文件、收取投标保证金组织招标文件答疑接收投标文件开标询标评标决标与中标者签订合同履行合同组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件，退还投标保证金招投标文件类型投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件询价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件RFP评价标准的制定例如：技术手段30%管理方法30%历史绩效20%价格因素20%五、供应商选择输入1.建议书2.评价标准3.组织策略工具与技术1.合同谈判2.加权方法3.检查方法4.独立估计输出1.合同谈判概念达成协议之前，澄清差异达成一致的过程谈判目标（买方）公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款谈判目标（卖方）获利市场份额安全需求谈判五阶段草案试探草议价格收尾达成协议谈判战术最终期限吃惊有限的权力不露面的人公平合理战略延迟撤退既成事实供应商选择的一般步骤1.评估投标者的建议书2.选定投标者3.合同谈判4.签定合同供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30％管理方法30％历史绩效20％价格20％总分数100％供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项目经理的教育背景和工作经验10869项目经理具有PMP证书5505管理方法介绍5435组织的项目管理的方法10749总分30241328六、合同管理输入1.合同2.工作结果3.变更请求4.发票工具与技术1.合同变更控制系统2.绩效报告3.支付系统输出1.通讯2.合同变更3.支付请求合同合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法律责任合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分离合同要素有行为能力的各方出价接受目的合法性合同分类按照签约各方关系工程总承包合同工程分包合同货物购销合同转包合同劳务合同劳务分包合同联合承包合同合同分类（续）按照合同计价方式分类固定价和总价合同单价合同成本加酬金合同成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同实际备注估计成本(EstimatedCost)100000110000费(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(estimated)（估计价）121000（actualprice）（实际价）成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同实际备注估计成本100000110000费(10%)1000010000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(estimated)（估计价）120000（actualprice）（实际价）成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000080000120000费用是以估计成本的。10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)或(－3000)的15％费用(10%)100001000010000分担比率(SharingRatio)85:153000-3000总价93000127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)120000120000总价(TotalPrice)96000120000利润16000－10000集中订立合同(CentralizedContracting)分散订立合同(DecentralizedContracting)公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。优点优点更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具体灵活性与适用性。缺点缺点如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。更大的成本。合同工作的重复性。没有标准合同订立政策。合同的组织集中订立分散订立合同违约责任具备以下条件可以追究违约责任有不履行合同的行为有不履行合同的过错有不履行合同造成损失的事实合同的变更和解除变更的含义通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为解除的含义指消灭既存的合同效力的法律行为合同的变更和解除条件符合下述条件之一当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益由于不同抗力致使项目合同的全部义务不能履行由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟履行的合理期限内仍未履行由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要项目合同约定的解除合同的条件已经出现合同的终止合同签订以后，因一方的法律事实的出现而终止合同关系，为合同的终止。终止原因合同因履行而终止。合同的履行，就意味着合同规定的义务已经完成，权利已经实现，因而合同的法律关系自行消灭。所以，履行是实现合同、终止合同的法律关系的最基本的方法，也是合同终止的最通常原因。终止原因当事人双方混同为一人而终止。法律上对权利人和义务人合为一人的现象，称为混同。既然发生合同当事人合并为一人的情况，那么原有的合同已无履行的必要，因而自行终止合同因不可抗力的原因而终止。合同不是由于当事人的过错而是由于不可抗力的原因致使合同义务不能履行的，应当终止合同合同因当事人协商同意而终止。当事人双方通过协议而解除或者免除义务人的义务，也是合同终止的方法之一仲裁机构裁决或者法院判决终止合同合同纠纷纠纷的四种处置方式协商解决调节解决仲裁解决诉讼解决七、合同收尾输入1.合同文档工具与技术1.采购审计输出1.合同文件2.正式验收与收尾合同收尾产品验证所有的工作是否都已经完成？是否正确？客户是否满意？管理收尾分析项目中的经验与教训将所有的项目文档归档为将来的项目提供参考采购审计审计采购管理的所有环节，为其它的项目提供借鉴作用正式验收与收尾负责合同的组织或个人向卖方（乙方）出具正式的书面说明，说明项目已经完成。验收的标准在合同中事先约定