搜索
12课程提纲①愿景领导②鲜花领导③规则领导④信任领导⑤教练领导⑥结果领导⑦创新领导⑧因人而导领导⑨留心与留知识领导3知识员工的作用：力量的转移原始社会：肌肉显示力量的社会封建社会：土地显示力量的社会资本主义社会：资本显示力量的社会现代和未来的社会：知识显示力量的社会知识金钱体力原始社会未来社会4知识员工的分类准脑力劳动者：感觉+反应事务型脑力劳动者：办公人员纯脑力劳动者：感觉+加工+反应决策型脑力劳动者：管理人员创新性脑力劳动者：科研技术人员5两个20：80原则80%的脑力劳动者是准脑力劳动者，即80%的脑力劳动者是主要劳动内容是信息接收和信息输出，只有20%的脑力劳动者，即他们的工作不仅有信息输入和输出，也有思考。对于纯脑力劳动者，80%的时间在做信息接受和信息输出，信息加工的时间只占20%。6技术人员的素质冰山模型学习力成就感创新性合作性素质冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质推动力决定个人绩效的关键所在7技术人员十大特点1、使命感强，竞争意识浓厚2、成就感强，渴望表现，新自动手3、有点内向，不够主动4、不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地5、自尊心很强，情绪化，易防卫6、不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足7、埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忘却大目标8、喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美9、虾蟹鱼各有不同10、考核较难，收心比收身重要8特点1（管理策略）：创造愿景创造竞争技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈●目标朝里看就成了责任目标朝外看就变参展了抱负目标朝上看就变了信仰—斯蒂文·怀斯1874-1949马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动是恶梦。团队目标体系鼓舞人心的愿景用做里程碑的中期目标一些近期目标＋团队成员团队愿景91.1画饼与鼓励竞争创造愿景，共享愿景画大饼：煽动力画小饼：感染性创造敌人竞争对手内部竞赛明确下达目标任务反馈告诉他：为什么要做这个工作告诉他：他的工作结果技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈101.2给他一个看得见的职业通道高技术企业技术/管理职位图示总监部门经理项目经理主任工程师高级工程师工程师技术专家高级技术专家资深技术专家技术管理职位专业技术职位高层中层基层预备层助理工程师新员工111.3职业通道设计——任职资格主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件结构、机械装备工艺、试制工程技术、工程设计、工程管理、品类管理、技术培训软件测试、硬件测试资料开发、资料编译软件系统硬件机械制造资料测试工程特殊技术专项技术电源技术技术管理技术任职资格大类（不分细类）SI、RF、CAD、ASIC数字、ASIC数模、算法技术EMC、可靠性设计、环境热设计、安全/防护电源技术（针对华电）、配电（不分细类）细类更细的技能分类12任职资格标准体系基本条件资格标准参考项学历专业经验现职状况品德行为知识、技能绩效素质131.4职业通道设计——任职资格管理建立任职资格标准流程职责活动任职标准职位说明任职要求活动积分卡PBC任职要求任职积分绩效考核技能评估全流程活动培训活动操作培训指导积分/技能评估培训提高培训松土培训岗位轮换/活动实习积分培训考试成绩定级任职评价任职差异任职培训14任职培训职业技能不断提高新员工培训企业文化（刨松土壤）岗前培训（中队）上岗培训（部门）1级专业达标培训2级专业达标培训监督者考察3级管理专业达标培训4级管理专业达标培训5级管理专业达标培训新员工151.5目标的SMART-as原则Specific:具体的Measurable:可度量的Attainable:可达到的Relevant:相关的Time-based:基于时间的16特点2（管理策略）：勋章+鲜花+赞美+期望技术人员特点2：成就感强，渴望表现，新自动手勋章只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（拿破仑）奖章/荣誉奖/个人宣传照鲜花不要抢功大公表彰/杰出者旅游赞美赠人玫瑰，手有余香：赞美的九大艺术期望你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）注意：好的专业技术人员不见得是一个好的管理者——让他学会指导别人（思想导师制度）172.1不同岗位的人动机模式不同201510502015105020151050成就亲和影响力成就亲和影响力成就亲和影响力■■■■■■■■■独立贡献者管理者领导者182.2善用荣誉奖励贴近并推动研发主业务优秀文档评审优秀文档作者技术规范制定奖技术规范评审奖技术规范工作奖突出贡献奖刻苦钻研奖技术创新奖技术攻关精益求精奖对产品负责奖质量尖兵奖测试尖兵奖优秀培训教师奖优秀培训教材奖优秀培训组织支持奖优秀思想导师奖优秀新员工奖技术支持奖认真做实奖一对红奖工作配合奖团结奋斗奖协作奖敬业奖无私奉献奖尽职尽责奖开发规范技术创新技术攻关产品质量培训培养合作精神敬业精神192.3他喜欢高帽，就给他戴高帽你怎么会想出如此精妙的主意？这个模型做和实在是无与伦比，我从未看过如此精美的构造！这件任务只有你才能搞定。再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。谢谢你，这次多亏你。（知心话，私下讲）没有你，这个项目真不知道怎样。我相信你下次做得更好。20特点3（管理策略）：培养主动性，鼓励打破舒适区技术人员特点3：有点内向，不够主动打破舒适区，提升其自我心像安排小事锻炼，挑战他自己喜欢自己，建立自我价值感，建立成功者的神气下属主动性的五个层级做得比领导要求的多一点培养其及时汇报及进跟进授权培养213.1任务分派的方法注意不要鞭打快牛，也不要专捡软柿了捏把任务分派给干活最卖力的人把任务分派给抱怨最少的人把任务分派人自己喜欢的人，把不重要的任务分派给自己不喜欢的人要有效地分工各司其职，每人一块自留地：根据岗位职责进行分配用人所长：根据能力与特点分配公平地分配工作量为备份人才而交叉分配还要确认目标、结果、标准、时间223.2主动授权-1三个下移（不要活活累死自己）事务下移权力下移责任下移为何主管不愿授权感觉失动控制不放心不满意喜欢忙，闲下来就慌233.3主动授权-2何种情况下授权需谨慎事情实在太重要属高度机密（防止小道消息）下属能力差距太大授权的一些常见错误权责不分有责无权有权无责243.4主动授权-3关键是选准人忠实执行上司命令的人知道自己权限的人及时汇报又不事事请示的人敢于承担责任的人提供情报人上司的人准备随时回答上司提问的人向上司提出问题与建议的人253.5主动授权-4责任病毒定律：当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任，即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。26特点4（管理策略）：循循善诱，赏罚分明，树立团队规则技术人员特点4：不愿守规则，一旦遵守，就会死心塌地亚斯兰现象分粥分苹果SOP-工作日志破窗理论蛇蛙原理你无意中奖赏了不该奖赏的行为让下属了解您的底线（高压线要明确，不可太多）274.1规则——火炉原理热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则每当你碰到热炉，肯定会被灼伤——一致性原则。当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生28特点5（管理策略）：降低情绪，消除防卫，建立信任技术人员特点5：自尊心很强，易情绪化，易防卫减低对方的情绪不要先判断不要先建议消除对方的防卫创造谈话的气氛（先谈对方感受兴趣的话题）批评的艺术：三明治式批评语言结构建立信任开放：OPEN政策友谊：战友关系一致：不媚上，不欺下一贯；不轻易改变自己的规则与原则不要轻易露出心中的刀295.1激起防卫的四个毛病反员工：我们这个机柜上下尺寸太高了。主管：一点不高（因为是我定的尺寸）——询问比较好不员工：我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障。主管：我检查了主机系统工作记录，实际上每天只有50分钟。高员工：经理，我们的测试系统老是出问题主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时的系统。要员工：我听说A项目组的开发原型已经出来了，好象效果不错。推销员：我知道，我已经听说了。30当面临客户或员工的异议时，采用3F步骤：Feel:说理解他的.Felt:举一个例子说明其他客户也有类似体会Found:说他们恰好发现了解决方法案例客户：我觉得你们的价格高的有点离谱。推销员：我理解您的，其他顾客也有过类似的体会，比如说花旗银行吧，他们也曾经担心过价格问题，但是后来发现我们的部品的价值远超出了其价格。5.23F沟通法315.3支持性沟通员工：对不起，我迟到了。主管：你知不知道迟到的后果？员工：今天出了点意外，在东门路上塞车。主管：你应该早点出发。员工：您批评的是，但今天真的没有想到。主管：你这样下去，本季度的业绩看来是完不成了。325.4主管绝不能说的话你真蠢（你怎么这么笨呀）你就不能.我帮不了你公司政策向来如此没人像你这样抱怨知不知道.谁让你这样做的？不高兴，请请另谋高就335.5主动坦露，赢得信任自己他人知道不知道知道开放区域盲目区域不知道隐藏区域未知区域345.6上中下三阶层互动基层中坚高层行动方法方案方针实行力组织力先见力维持改善创造真善美地人天憨人坏人好人法理情不变应变变利责权势安心称心放心物事人标准化合理化人性化35特点6（管理策略）：加强辅导，培养勇气，促进合作技术人员特点6：不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足多加强辅导与跟进（不求人）走动管理随时随地随人随事的指导结构化辅导的11个步骤培养其体谅与勇气均衡（怕得罪人）建立非正式小组（爱单干）366.1绩效辅导的一般结构说明示范练习认可跟踪1.说2.做3.让5.夸4.问376.2结构化辅导的11个步骤承担.定谈话基调.原因听下属解释原因补充与确认原因询问解决办法.下属的方案补充与你的建议做给你看请他做给你看鼓励与期望如果下属出了错，你该如何辅导：38与外界保持和谐——体谅关怀达到内心的圆满——勇气表达时时体谅关怀他人，适时勇表达自己双赢的态度：世界上永远都有第三条道路明确表达期望分析双方的差距发挥各自创造性各自让步建立双赢的协议6.3体谅与勇气的均衡内心外界396.4既关注任务完成，又关注人的感受支持型教导型指挥型授权型有能力且愿意无能力且不愿意支持行为指挥行为有能力但不愿意无能力但愿意高低低高40指挥行为（任务行为）告诉属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise管理中的两种行为支持行为（关系行为）采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain41情境领导领导者的行为被领导者准备度图42特点7（管理策略）：加强结果导向，培养目标感与大局观技术人员特点7：埋头拉车，拘泥于细节，追求完善，忘却结果适度鼓励鼓励干一行爱一行鼓励精益求精表扬细主细致控制加强对结果的牵引与考核加强对结果的管制与跟进提高目标感、大局观与客户化思维让他了解全局与规划让他接触客户与下游工序适当的交叉工作与岗位轮换又快又是好43特点8（管理策略）：宽松空间，鼓励创新，容许犯错误技术人员特点8：喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美宽松空间资源利用宽松，预算支持弹性工作时间畅所欲言，不官僚鼓励创新小改进，大奖励；大建议，不鼓励允许犯错误，不允许犯同一个错误允许创新型错误，不允许流程型错误不能为求新而新——追求经济效益的新忽视器件标准化又快又是好44试错是进步的源泉“错误的地方”与“臭鼬的工作”从圆珠笔到盘