研发困局

研发困局􀂄引论􀂄困局一：创新模式落后；􀂄困局二：缺乏核心技术；􀂄困局三：质量管理薄弱；􀂄困局四：部门壁垒；􀂄困局五：牛人研发；􀂄困局六：人才职业化缺乏􀂄建设研发管理体系􀂄创新模式落后；􀂄缺乏核心技术；􀂄质量管理薄弱；􀂄部门壁垒；􀂄牛人研发；􀂄人才职业化缺乏中国企业研发6大困局变革之道基于市场和平台的产品创新（第二章）；􀂄技术开发和产品开发分离（第三章）；􀂄测试和评审，两手都要硬（第四章）；􀂄建立产品线，打破部门壁垒（第五章）；􀂄依靠流程，告别牛人开发（第六章）；􀂄培养职业化团队（第七章）􀂄建设研发管理体系.（第八章）文化根源􀂄投机取巧，浮躁；􀂄官本位，技而优则官；􀂄应试教育，创造性能力不足；􀂄法制不健全，缺乏纪律，漠视流程和规则。产品研发方面的典型问题1、未形成正确的、系统的研发理念2、缺乏前瞻性的、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏投资决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理全面薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制9、缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发人员的职业化素质有待提高10、缺乏有效的研发考评与激励机制研发管理的5个水平等级（P24）􀂄1级－非正式的管理（基于个人经验或不规范的实践），􀂄2级－优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运行困难），􀂄3级－优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能的有效运作），􀂄4级－优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择与执行），􀂄5级－世界级的研发能力（形成核心技术和相关产品领域的领先地位，产品研发绩效大幅度提升）。研发管理的发展历程第一代的研发管理以科研和发明为导向，认为研发主要是科学家和发明家的事情，研发本身没有明显的商业目的和策略，企业很少参与。第二代研发管理强调结构化研发和研发过程控制，以门径管理Stage-Gate流程及后来在此基础上提出的NPD（NewProductDevelopment）模式为代表，门径管理和NPD都过于关注产品研发流程，而对产品研发的其他关键要素如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等都涉及很少，只把研发定位为一项配合公司经营的活动，而没有上升到公司战略的高度；第三代是以PACE和IPD为代表的管理模式。产品创新问题􀂄贪多求全；􀂄头脑发热；􀂄闭门造车；􀂄缺心少魂；􀂄败絮其中；􀂄发育不良；􀂄广种薄收；􀂄先天不足；􀂄产品繁殖；􀂄技术偏执。􀂄引论􀂄困局一：创新模式落后；􀂄困局二：缺乏核心技术；􀂄困局三：质量管理薄弱；􀂄困局四：部门壁垒；􀂄困局五：牛人研发；􀂄困局六：人才职业化缺乏􀂄建设研发管理体系如何建立高效模式？加大研发投入；制定明确的、具有前瞻性的产品战略和规划；基于市场和平台的研发；符合行业特点和企业自身的状况。困一：模式核心战略愿景（CSV）􀂄产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。􀂄一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：􀂄Where---我们要到哪里去？􀂄How----我们如何到达那里？􀂄Why----我们为什么会成功困一：模式战略愿景的作用􀂄为产品决策提供明确的方向指引；􀂄为产品平台战略建立一个框架；􀂄知道产品和技术研发活动；􀂄为客户、员工和投资者树立共同的目标困一：模式产品平台一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。——《PACE》简而言之，产品平台就是整个（或几个）系列产品所共用的基本架构、组件/模块和关键技术。困一：模式产品平台规划以整体产品平台规划的形式来表现；显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程；表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里；何时必须开始开发新产品平台战略。促使企业提前开始技术要素的确定和开发。困一：模式产品平台战略的重要性产品平台是产品战略的核心环节，关系到产品线乃至整个公司成败的关键。它明确了实现核心战略愿景的基本架构，它为产品线战略奠定了基础，起到承上启下的作用它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作为产品战略的主要重点，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点，这样最高管理层可以更好地将精力集中在战略问题上。困一：模式产品线战略及规划产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。该定义中有几项重要的要素。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它是有条件的，可以根据对市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达困一：模式产品线规划产品线规划是市场规划（MP）流程的主要输出.MP是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。包括产品线业务计划、产品线项目组合和产品线路标规划（产品路标、平台路标和技术路标）。困一：模式市场需求平台􀂄需求信息收集渠道；􀂄组织和团队；􀂄市场需求数据库；􀂄需求管理流程；􀂄需求分析工具：$APPEALS。困一：模式异步研发模式以产品平台为基础的一种平台化的研发模式，是基于产品平台进行分层、分时的研发；分为4个层次：最终产品、平台、子系统和模块；关键技术要素分离出来单独研发；载体：CBB困一：模式产品平台建设：外部差异和内部通用；定义一种基本产品是产品平台设计的一种有效方法；困一：模式CBB建设􀂄产品平台化合模块化是前提；􀂄建立相应的组织和流程。困一：模式跟随战略：􀂄基于竞品的改善；􀂄产品成长的初期切入；􀂄成功的关键：TTM.困一：模式􀂄引论􀂄困局一：创新模式落后；􀂄困局二：缺乏核心技术；􀂄困局三：质量管理薄弱；􀂄困局四：部门壁垒；􀂄困局五：牛人研发；􀂄困局六：人才职业化缺乏􀂄建设研发管理体系核心技术􀂄产品关键或基础技术；􀂄企业独有、不可代替、对手难以模仿；􀂄为企业产品广泛应用并成为产品竞争力基础。困二：核心为什么缺乏？􀂄缺战略规划，短期行为导向；􀂄资源投入不足；􀂄动力不足：机会多、成功多样性和知识产权弱。困二：核心􀂄引论􀂄困局一：创新模式落后；􀂄困局二：缺乏核心技术；􀂄困局三：质量管理薄弱；􀂄困局四：部门壁垒；􀂄困局五：牛人研发；􀂄困局六：人才职业化缺乏􀂄建设研发管理体系质量问题原因分析：􀂄工作质量和员工素质；􀂄不重视质量，缺乏社会责任和对用户负责；􀂄质量控制过程漏洞百出；􀂄质量保证体系薄弱；􀂄可靠性工作空白。􀂄质量问题反映的是一个民族的素质。困三：质量PDT中的QA􀂄警察、老师和医生；􀂄派驻项目组；􀂄与PL冲突：上报机制。困三：质量如何避免低级错误？􀂄以客户为中心的设计；􀂄加强测试把关；􀂄技术评审；􀂄重用；􀂄问题反馈；􀂄流程和组织保障。困三：质量研发质量管理体系构建􀂄不能像实施ISO9000体系一样片面的强调要素􀂄不能像CMMI一样只关注过程域􀂄从4个层面：􀂄领导：价值观􀂄组织结构和职能􀂄流程􀂄人员及文化困三：质量质量控制的基本活动评审测试静态分析•评审对象–技术文档technicaldocuments–计划–测试用例（testcases）和数据–结果results•一些正式的评审方法在产品运行时进行的动态分析•对象为最终产品、中间产品或原型•测试有多个层次•QC（QualityCheck）是最后一关–因此一般会做–但往往没有进一步的过程(如分析)困三：质量技术评审(TR)目的1.优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。2.发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。3.跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。4.质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。5.风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。困三：质量TR中的角色和职责􀂄•SE－“技术主持人”􀂄•PQA－“过程主持人”􀂄•PDT核心组－反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任􀂄•技术专家－贡献个人才智，不承担直接责任􀂄•LPDT－以业务需要为出发点对技术问题做决策困三：质量TR的一般过程􀂄评审计划（时间、职责、交付件分工）；􀂄评审要素表（自检）；􀂄评审材料准备（报告初稿或会议胶片）；􀂄技术评审会议；􀂄生成或优化评审报告；􀂄PDT经理审核报告；􀂄评审报告会签、发布；􀂄评审结论执行。困三：质量TR的一般过程1.计划阶段：项目团队和PQA一起制定评审计划；2.PQA准备评审要素表和审计报告，并组织评审会议；3.PQA确认不符合项以及因此造成的风险和规避措施困三：质量提高产品的可靠性：􀂄元器件的选型和认证􀂄70%的故障来源。􀂄可靠性测试􀂄寿命试验􀂄实验室测试和现场测试􀂄失效分析:FEMA困三：质量􀂄引论􀂄困局一：创新模式落后；􀂄困局二：缺乏核心技术；􀂄困局三：质量管理薄弱；􀂄困局四：部门壁垒；􀂄困局五：牛人研发；􀂄困局六：人才职业化缺乏􀂄建设研发管理体系部门壁垒对研发的影响􀂄压力传递；􀂄与市场脱节；􀂄需求不充分；􀂄效率低下；􀂄质量失控；􀂄对文化的伤害。困四：跨部门打破职能化壁垒􀂄实施产品管理和产品经理制􀂄建立矩阵式组织结构及运行机制困四：跨部门产品全生命周期管理4阶段：􀂄产品战略管理(SP)；􀂄产品市场管理(MP)；􀂄产品开发管理(IPD)；􀂄产品生命周期管理(LMT)。困四：跨部门矩阵结构􀂄产品线+资源线；􀂄产品经理为SPT经理；和SPT为常设机构；􀂄体系：􀂄角色及职责划分􀂄绩效评价􀂄激励机制􀂄资源调配􀂄计划监控􀂄团队培养困四：跨部门全流程意识􀂄从客户到客户；􀂄淡化部门意识，流程中的每个部门和环节都关注全流程的结果；􀂄PDT/L必须对项目的市场成功负责；􀂄对事负责。困四：跨部门促进全流程􀂄价值观；􀂄考核机制；􀂄强调连带责任，不迁就部门的可控性；􀂄多重考核。􀂄团队和流程运作机制。困四：跨部门职能部门-能力中心􀂄人力资源能力􀂄流程能力􀂄平台能力􀂄文化力困四：跨部门􀂄引论􀂄困局一：创新模式落后；􀂄困局二：缺乏核心技术；􀂄困局三：质量管理薄弱；􀂄困局四：部门壁垒；􀂄困局五：牛人研发；􀂄困局六：人才职业化缺乏􀂄建设研发管理体系流程4个层次􀂄流程概览；􀂄反映阶段和主要任务。􀂄阶段流程；􀂄6个阶段􀂄子流程或支撑流程；10个：PM、配置、需求、DCP、硬件/软件、TR、文档、外协和QM􀂄模版和指导书。困五：流程化并行开发：􀂄针对单产品；􀂄两个层次：􀂄研发活动并行􀂄研