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项目收尾项目收尾项目收尾是项目生命期的最后一个阶段，项目收尾阶段同时也是项目产品投入使用，或者项目交付结果进入运营期的开始，项目没有一个圆满的交接，必将严重影响今后的运营工作，项目的维修保养也无法进行，项目的商业目的不可能实现，因此，必须做好项目的收尾、交接工作。第十八章项目收尾P3261、合同收尾2、管理收尾1、合同收尾1)合同终止的原因2)核实合同条款3)项目移交评审4)合同文件归档1)合同终止的原因（1）合同因履行而终止（2）因行政关系而终止（3）同因不可抗力的原因而终止（4）合同因双方当事人协调同意而终止（5）仲裁机构或者法院判决终止合同2)核实合同条款合同的内容由双方当事人约定，一般包括如下条款：（1）当事人的名称或者姓名以及地址（2）标的（3）数量（4）质量（5）价格2)核实合同条款合同的内容由双方当事人约定，一般包括如下条款：（6）同履行的期限、地点和方式（7）违约责任（8）解决争议的方法3)项目移交评审项目移交评审就是项目小组在将项目的产品、服务或管理过程移交给最终用户之前对项目的范围、项目交付结果的技术性能等进行检查，确保项目移交给客户时能满足其要求，同时对移交后的服务，如培训、担保等方面的安排与确认；另一方面，项目的接受方也要对已完成的工作结果重新、全面地进行审核，检查、落实项目计划范围内的各项活动是否已经完成、完成的结果怎么样、项目交付结果是否有效工作并且令人满意等。3)项目移交评审移交阶段具体要作的事情如下：（1）项目交付结果进行测试，邀请项目团队关键成员和客户参加；（2）行必要的实验以验证项目交付结果满足客户要求；a.设计并实验培训方法，以满足客户了解和掌握项目结果的需要；b.安排后续支持服务工作，为客户提供相应的技术支持服务；c.解答客户提出的问题；d.签字移交；4)合同文件归档合同期满，并且对合同的执行结果进行了验收与确认，还要将合同的正、副文本以及补充协议、备忘录、更改记录等文件进行整理、编号、存档，一方面为合同后期的服务、担保等活动保留依据，另一方面也为将来的项目执行时需要寻找分承包商、定价、合同谈判、执行、验收提供参考。2、管理收尾管理收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。2、管理收尾1)建立项目文档2)项目验收3)项目总结1)建立项目文档为了保证文档版本的一致性，在项目执行之前就要对文档的输出格式、文档的描述质量、文档的具体内容、文档的可用性进行明文规定，并且要求所有的项目管理人员严格按照规定的要求输出、记录、提交文档。项目经理应事先在项目小组内部指定专门的文档管理员，对于符合质量要求的文档，统一由文档管理员管理；对于不符合要求的文档，全部退回文档输出责任人重新处理。1)建立项目文档在项目执行的每一阶段，必须将所完成的文档提交到项目执行小组，如果发现提交的文档不符合要求，文档输出责任人必须对文档进行修改并在项目实施的下一阶段对其进行完善，必须从文档管理员的文档配置库中将文档登记取出进行完善，而不得进行随意修改，修改完毕后再提交审核和入库管理。1)建立项目文档项目结束了，需要将项目全过程形成的文档进行汇总、归类和保存。文档管理员必须建立一个项目文档配置管理目录（按照工程项目实施阶段建立），并对各文档进行编号，对不同阶段输出的文档进行版本控制管理，该目录可给各文档输出责任人读取的权限但没有写的权限。2)项目验收当项目小组完成项目的所有任务后，还应该协助相关方面对项目进行验收，以确保项目事先规定的工作范围都得到圆满完成，同时检查项目完成的任务是否符合客户的要求，确保客户的要求得到满足。2)项目验收项目完成至少应包括如下内容：项目范围说明书规定的所有任务都已完成；事先商定的可交付结果已实现；设备安装完毕并能投入使用；样件已制造出来并提交；过程程序已完成并进行了实验；测试已完成；文档、资料已提交；员工培训已完成。3)项目总结项目执行完毕，项目小组的每一个人都应该总结一下项目执行的得与失、成与败。这样做的目的有两个：一是为员工个人的成长积累经验，二是为将来的项目提供借鉴。只有进行总结，这些信息才能指导员工今后的工作，才可以在未来项目的计划和估算中发挥作用。3)项目总结项目经理对项目的总结报告则应注重项目进度、成本、范围等目标实现情况，项目交付结果的质量情况、团队工作情况、客户关系、项目合同执行情况以及在项目执行过程中成功的经验和失败的教训。3)项目总结项目经理在总结中不妨询问如下问题：这些工作是怎样进行的？使用了哪些方法和程序？是如何管理问题和风险的？是如何平息冲突的？用到了哪些方法激励队员？3)项目总结比较正式的项目往往还要召开项目的总结大会，以对项目的状态进行一个全面的、严格的审查。3)项目总结项目总结大会的内容包括：回顾项目所取得的成果；检查、核实项目移交的结果；确认并解释为解决未完成工作所制定的计划措施；确认并解释为解决仍然存在的问题所制定的计划措施；商定并确认关于正在进行的工作或提供支持的责任；确认谁对项目效益的监控负责；感谢项目小组及其他项目利益相关着的努力和支持；感谢客户和发起人的支持和承担的义务。第23章项目收尾着重介绍了项目收尾阶段对合同执行情况的评价，对项目终止的审批程序，以及管理收尾对项目的后评价。项目后评价的方法包括统计调查、统计分析、前后对比与有无对比、逻辑筐架等，项目后评价的内容主要包括项目目标评价、实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价以及项目持续性评价等。合同执行评价项目合同执行评价的内容包括：1．合同规定的工作范围、技术规范、图纸要求以及现场施工的进度、质量、安全、环保等方面的执行情况；2．合同提交结果的数量和质量验收情况；3．材料使用及工艺操作规范；4．工程的开工及工期执行情况；5．合同变更与增减情况；6．合同争议解决情况；7．付款情况；8．后期服务及担保措施；9．合同执行期间对相关法律、法规的遵守情况；YN确定完成标准制定项目验收检查表确定完成标准核实与验收召开移交会议签署接受文件双方认可？重新验收项目的终止审批步骤项目终止审批结束后，项目经理和客户的代表应在事先准备好的文件上签字，表示项目接受方正式认可、且验收了项目的全部或阶段性成果。有时，项目的认可和验收还附加一些条件，例如，设备安装调试结束了，客户也在验收文件上签字，但是验收文件的附加条件说，在以后一个月的试运行阶段，如出现问题，仍然需要安装人员来解决。23．2管理收尾在项目管理收尾中的重要工作是对项目进行后评价，项目后评价是指对已经完成的项目的目标实现情况、过程执行表现、经济效益发挥情况以及项目建成后的作用和影响所进行的系统的、客观的分析过程，目的是通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，进而通过分析、评价找出项目执行过程成功的经验和失败的原因，总结经验教训，并通过即时有效的信息分享，来为未来新项目的决策，提高和完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。23．2．1项目后评价的方法1．统计调查统计是一种从数量方面认识事物的科学方法。统计工作包括统计资料的搜集、整理和分析三个紧密联系的阶段。统计资料的搜集，一般称为统计调查。统计调查是根据研究的目的和要求，采用科学的调查方法，有策划有组织地搜集被研究现象的原始资料的工作过程。统计调查是统计工作的基础，是统计整理和统计分析的前提。对统计调查要求是，所搜集的资料必须准确、及时、全面.调查方案，或叫做调查工作计划调查方案一般包括：确定调查目的；确定调查对象和调查单位；确定调查项目，拟订调查表格；确定调查时间；制订调查的组织实施计划等。统计调查的方法常用的有：直接观察法、报告法、采访法和被调查者自填法等。统计报表是统计调查的一种基本方式，报表包括的范围比较全面，指标体系比较系统，分组比较齐全，指标内容和调查周期相对稳定。统计调查的另一种主要方式是专门调查。专门调查可分为普重点调典型调查、抽样调查等四种。2．统计分析统计分析是根据研究的目的和要求，采用各种分析方法，对研究的对象进行解剖、对比、分析和综合研究，以揭示事物的内在联系和发展变化的规律性。统计分析过程是揭示矛盾，找出原因，提出解决问题的方法的过程。统计分析的步骤如下：首先，根据统计分析的任务，明确分析的具体目的，拟订分析提纲。其次，对用于分析的统计资料进行评价和辨别真伪。第三，将评价并肯定的统计资料进行比较对照分析，从而发现矛盾，并探明问题的结症所在。第四，对分析的结果，做出结论，提出建议。进行统计分析的方法有：分组法、综合指标法、动态数列法、指数法、抽样和回归分析法、投入产出法等。统计分析的综合指标包括：总量指标、相对指标、平均指标和标志变动度等2．统计分析3．前后对比和有无对比前后对比指将项目实施之前与项目完成之后的情况加以对比，以确定项目效益的一种方法。在项目评价中则是指将项目前期的可行性研究和评估的预测结论与项目的实际运行结果相比较，以发现变化和分析原因。这种对比用于揭示计划、决策和实施的质量，是项目过程评价应遵循的原则。“有无对比”指将项目实际发生的情况与若无项目可能发生的情况进行对比，以度量项目的真实效益、影响和作用。对比的重点是要分清项目作用的影响与项目以外作用的影响。这种对比用于项目效益评价和影响评价，是后项目评价的一个重要方法论原则。这里说的“有”与“无”指的是评价的对象，即计划、规划或项目。方法论的关键是要求投入的代价与产出的效果口径一致。也就是说，所度量的效果要真正归因于项目。但是，很多项目，特别是大型社会经济项目，实施后的效果不仅仅是项目的效果和作用，还有项目以外多种因素的影响，因此，简单的前后对比不能得出真正的项目效果的结论3．前后对比和有无对比4．逻辑框架法逻辑框架法是一种综合和系统地研究和分析问题的思维框架，在下项目后评价中采用这种方法有助于对关键因素和问题做出系统的合乎逻辑的分析。逻辑框架通过对项目设计的清晰描述，更清楚地了解项目的目的和内同，从而改进和完善项目的决策立项、项目准本和评估程序。它立足于项目的发展和变化，因为要获取理想的成果，必须在最大成本/效益分析后进行多方案比较，因此，逻辑框架法把项目管理的诸多方面融合起来，进行综合分析。逻辑框架法分析的内容主要包括：（1）从结果来判断管理水平：立项主要立足于项目的目的和目标，具体建设内容是次要的。项目成功与否的测定主要是判断项目目标的实现程度，项目的结果是对管理的最好判别。（2）从实践中学习：由于项目实践中不确定因素很多，不断地从项目结果中学习是项目实施过程中的一项重要任务，就此而言，项目过程是一个学习系统。（3）系统全面分析：项目不是孤立的，而是社会系统的一部分。项目的是实施必然与外界环境有着关联，与各种机构和其他项目关系密切，对项目的分析应该是全面的。（4）目标合同：各种合同的基本特征是相同的，主要包括：结果和产出、严密的外部条件和实现的目标等。（5）原因和后果：逻辑框架法的核心是分析事物发生的原因和后果之间的关系，即项目不同层次目标间因果关系明确一些，项目的计划就编得好一些，执行得也顺利一些。在做逻辑框架时对项目的以下内容应清楚地描述：（1）清晰并可度量的目标；（2）不同层次的目标和最终目标之间的联系；（3）确定项目成功与否的测量指标；（4）项目的主要内容；（5）计划和设计时的主要假设条件；（6）检查项目进度的办法；（7）项目实施中要求的资源投入；23．2．2项目后评价的内容1．项目目标评价项目后评价要对照原定目标完成的主要指标，检查项目实际实现的情况和变化，分析实际发生改变的原因，以判断目标的实现程度。判别项目目标的指标应在项目立项时就确定了，一般包括宏观目标，即对地区、行业或国家经济、社会发展的总体影响和作用，建设项目的直接目的可能是解决特定的供需平衡，向社会提供某种产品或服务，指标一般可以量化，目标评价的另一项任务是要对项目原定决策目标的正确