2014年上半年系统集成项目管理工程师考试培训无忧考培教育学院14年系列培训课程讲师:朱建军(江山老师)无忧考培教育学院:915446173于2014年2月第11讲:项目整体管理、变更管理本章考点分值分布情况个过程组赢“赢”这个字中的“月”代表项目的时间管理,“赢”这个字中“贝”代表项目的费用成本管理,“赢”这个字中“凡”代表项目的范围管理和质量管理,“这是怎么代表的?”有人问道。“两个凡是”即指“凡是毛主席作出的决策,我们都坚决维护;凡是毛主席的指示,我们都始终不渝地遵循”。这是粉碎“四人帮”后,华国锋提出和推行的错误方针。这“两个凡是”的两句话其实可以体现出项目的范围管理和质量管理吧?“赢”这个字中的“口”代表了项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理,这三个知识领域都和“口”相关,人力资源管理和人口相关吧?项目沟通管理要用口吧?项目采购管理就相当于项目的进口吧?“赢”这个字中的“忘”代表了项目的风险管理,因为死亡对一个人来说是最大的风险。最后合在一起就是整体管理了用赢诠释9大管理从今天开始我们开始学习我们考试的核心:9大项目管理,狗(沟通)子(质量)整(整体)范(范围)进(进度),成(成本)人(人力资源)风(风险)采(采购),这个是我们学习的重点,在学习的时候我们需要注意以下几点:1、每个管理有哪几个过程?定义?2、每个过程是输入、输出、工具和技术是什么?3、每个管理可能会遇到哪些问题?怎么解决----案例分析4、各个管理之间有哪些关联?5、充分重视教程中的图、表,还有一些举例!6、如果出案例,可能会考哪些方面的知识点!项目管理学习概述金色考点:1、项目整体管理的定义了解P2062、整体管理的7个过程必须掌握P2073、项目章程的定义、作用必须掌握P207~2084、项目启动的依据(SOW、环境和组织因素、组织过程资产)必须掌握P209~2105、项目范围说明书(初步)包含哪些?P211~2126、项目管理计划包含的内容?和各个子计划的关系P213~214项目整体管理金色考点:7、编制计划的原则了解P214~2158、工作绩效信息掌握P2179、配置管理系统和变更控制系统这里了解下P21710、为什么有输入里面:“已批准的”和输出的:”已实施的”?P219~22011、工作绩效信息、绩效报告掌握P22112、变更控制流程必须掌握P22413、项目收尾包含合同收尾和管理收尾P227~22814、上述7个过程的输入输出工具和技术项目整体管理金色考点:1、变更的定义了解P4182、变更的分类了解P4183、变更的原因必须掌握P4194、变更的原则了解下P4195、组织机构必须掌握P4206、变更控制流程必须掌握P420~4217、变更管理需要注意的要点掌握P4228、变更申请提交、变更控制以及和其他的关系了解即可P422~423变更管理概述:项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上,有哪些潜在的问题必须及时处理,以及协调各项工作以确保项目整体最优。项目整体管理定义开发实施收尾采购风险沟通人力资源质量成本时间范围项目整体管理天时、地利、人和项目成功通过项目资源的整合,将8大领域的相关要素有机地结合在一起,随着项目沿着其生命周期演化,这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来。这些要素完美揉合之际,就是项目成功之时。项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾等7个过程。项目整体管理过程主要围绕项目计划进行,主要包括项目计划、项目执行和整体变更控制。项目整体管理项目章程的作用:项目章程是正式批准一个项目的文档,或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布,若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目,并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理,在项目启动时任命会更合适。项目章程的内容P208了解下项目章程的象征意义大于其内容本身,项目经理应该引起高度重视,因为它是你的护身符!项目启动过程的成果是项目章程,也就是说项目章程的发布,标志着项目的成功启动。项目整体管理、制定项目章程项目启动过程的成果是项目章程,也就是说项目章程的发布,标志着项目的成功启动。项目整体管理、制定项目范围说明书(初步)范围说明书的内容:P211,尽量掌握初步的项目范围说明书明确项目及其相关的产品和服务的特征和边界,以及范围控制和验收的方法。项目整体管理、制定项目管理计划项目管理计划包含的内容、原则、工作流程:213~215掌握2012年下半年案例分析考点工作绩效信息的内容掌握P217项目管理计划明确了如何执行、监督和控制,以及如何收尾项目。项目整体管理、指导和管理项目执行对项目的执行进行统一协调的管理,把握项目实施的全局,是指导与管理项目执行过程的任务。项目整体管理、监督与控制项目监控项目过程是全面地追踪、评审和调整项目的进展,以满足项目计划中所明确的项目目标的过程。项目整体管理、整体变更控制整体变更控制贯穿于项目生命周期的全过程。项目整体管理、项目变更是指在信息系统项目的实施过程中,由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。变更的常见原因如下:(l)产品范围(成果)定义的过失或者疏忽。(2)项目范围(工作)定义的过失或者疏忽。(3)增值变更。(4)应对风险的紧急计划或回避计划。(5)项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调整。(6)外部事件。2、配置管理的工具有RationalClearCase、VisualSourceSafe和ConcurrentVersionsSystem.变更管理、变更的流程:变更流程:1)提出与接受变更申请;2)对变更的初审;3)变更方案论证;4)项目管理委员会(变更控制委员会)审查;5)发出变更通知并开始实施;6)变更实施的监控;7)变更效果的评估;8)判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道也可以是:变更申请---变更评估---变更决策---变更实施---变更验证---沟通存档对于变更评审:(1)CCB在收到了变更请求后,会有专门的人员做一个初步的分析,主要是评估变更的来源、理由、产生的影响、以及变更的代价;(2)某些申请会在这一阶段先做一个初步的处理(描述不清的申请会被要求重新提交、明显错误的变更申请会被删除、简单且影响较小的变更申请会被直接分配并处理),其余的申请会被提交到CCB进行评审。Q:在什么情况下我们需要走变更控制流程呢???变更管理、变更控制委员会的组织机构:(一)变更控制委员会(CCB),也称为配置控制委员会:(1)是一个项目主要的管理机构组织;(2)人员组成:可以包括高层经理、项目经理(技术负责人)、配置管理负责人、质量保证负责人、测试负责人等;该组织不必是常设机构,包括的人员也不必面面俱到,可以根据项目的实际情况决定其人员组成;小的项目中CCB可以只有一个人或者多个人,甚至只是兼职人员;(3)CCB是决策机构,不是作业机构。通常,CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更,但不提出变更方案。(二)、项目经理(PM):项目经理对项目负责,其正式权利由项目章程取得,而资源调度的权力通常在项目基准中明确规定。项目基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。项目经理在变更中的作用是:响应变更提出者的要求,评估变更对项目的影响及应对方案,将要求由技术要求转化为资源需求,供授权人决策;并据评审绪果实施即调整项目基准,确保项目基准反映项目实施情况。变更管理、在项目整体压力较大的情况下,更需强调变更的提出、处理应当规范化,可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率。(中10下65)6、项目规模小、与其他项目的关联度小时,变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效,但仍应注意以下几点:(中09下66)(中10下65)(1)对变更产生的因素施加影响。防止不必要的变更,减少无谓的评估,提高必要变更的通过效率。(2)对变更的确认应当正式化。(3)变更的操作过程应当规范化。但是变更申请可以是口头的,也可以是书面的,但是必须要有书面记录7、变更初审的目的如下:(12上69)①对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有价值的。②格式校验,完整性较验,确保评估所需信息准备充分。③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。变更管理变更流程图:变更管理、项目收尾项目收尾包括项目阶段的收尾和整个项目的收尾工作。项目收尾的内容:管理收尾、合同收尾项目整体管理项目收尾的步骤:了解下项目整体管理整体管理是一个全局性和综合性的管理,如何做好整体管理,大家可以从以下几个方面去考虑:(1)建立企业级的项目管理体系和工作规范,管理上不乱(2)明确可交付物(3)培训学习项目管理知识,提高管理能力(4)做好经验的总结,好各项计划(5)做好整体管理,项目过程(6)加强变更管理与控制,建立变更流程与体系(7)要有项目启动-可行性分析(8)要制定项目章程案例分析其中项目整体实施过程控制中经常出现以下问题:(1)在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户,因此客户对项目进展和质量状况不了解(2)没有让客户即使对阶段交付成果签字确认(3)由于没有售后服务的承诺,客户担心没有后续的保证(4)合作气氛不良,客户存在某种程度的抵触情绪,双方缺乏信任感,针对以上问题我们可以采取下面的一些措施:(1)就项目验收标准和客户达成共识,确定哪些主要工作完成就可以验收通过。(2)就验收的步骤方法和客户达成共识。(3)就项目已经完成的程度让客户确认,例如出具系统使用报告,让客户签字确认。(4)向客户提出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。我们可以从项目中吸取以下的经验和教训:(1)项目合同中要规定项目成果的证实验收标准,验收步骤,验收流程,和运营维护承诺等内容。(2)加强项目执行过程中的控制:加强变更控制、加强项目沟通管理、加强计划执行的控制(3)项目经理还应注重和客户交往的技巧,努力促成双方的良好合作氛围。案例分析制定计划通常存在的问题:1、项目管理计划不应由一人制定,应有顶目组参与。2、项目计划缺少相关分计划,如质量计划、沟通计划等。3、制定进度计划的方法不合理,没有预留一定的缓冲时时间。4、项目计划缺少评审和审批环节。5、没有处理好外部因素(天气)和内部因素(团队)带来的风险,缺乏有效的应对措施口6、项目发生变更时没有及时更新项目计划。7、应识别设备到场所影响的活动,对于不受影响的活动不应推迟进行。当然此部分还可能存在部分理论题,比如项目章程的内容?项目管理计划的内容?编制流程?编制原则等等,这些都是需要大家平时带着