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管理者：是在组织中工作并指挥别人工作的人。组织的特性：任何组织都有明确的目的；任何组织都是由人组成的；任何组织都发育出一种系统性结构。组织也可表述为：具有明确目的、由人组成的和具有系统性结构的实体。管理者与操作者管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作的人。作为管理者一定有下属。操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。操作者没有下属。什么是管理与管理者的工作1．什么是管理？管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起，或通过别人使组织活动完成得更加有效的过程。在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能。管理的有效性：管理效率与管理效果的统一性a)效率（Efficiency）：指输入与输出的关系。在既定输入条件下，输出越大，效率越高。在管理中输入的是具有稀缺性的资源，提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用。b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果。2．管理者的工作管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么？存在两种基本理论：管理职能理论；管理者角色理论。a)管理职能(Managementfunctions)理论：从管理过程的角度表述管理者是做什么的。许多管理学者对此有自己的看法。b)管理者角色（Managementroles）理论：60年代末期，亨利·明茨伯格提出。从管理者在管理中充当的角色来表述管理者是做什么的。斯蒂芬·P·罗宾斯的关于管理的四个基本职能计划组织领导协调5．管理者工作的特殊性不同的管理层次、同的组织类型、同的组织规模、同国度的组织早期的管理实践与思想（——19世纪末）亚当?斯密（AdamSmith）在1776年发表的《国富论》着作中提出，劳动分工（DivisionofLabor）能提高劳动生产率，组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的光辉论断。古典管理理论阶段——20世纪前半期四大流派：１．科学管理学派奠基人：美国的泰罗（）----被称为“科学管理之父”代表作：1911年，《科学管理原理》2．一般行政管理学派代表人物：法国的亨利·法约尔（HenriFayol）----被称为“现代经营管理理论之父”代表作：1916年，《工业管理与一般管理》他明确提出管理工作的五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制代表人物：德国的马克斯·韦伯（MaxWeber）----被称为“组织理论之父”代表作：《社会和经济组织的理论》３．人力资源（HumanResources）管理学派早期的倡导者(Earlyadvocates)①罗伯特·欧文（ＲobertＯwen)－他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。②雨果·明斯特伯格（HugoMunsterberg）---《心理学与工业效率》（1912）开创了工业心理学领域，研究如何使生产率和个人心理调适达到最大。③玛丽·帕克·福莱特（MaryParkerFollett）--认为管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作是共同群体的一部分。④切斯特·巴纳德（Chester·Barnard）--《经理的职能》将组织视为一个社会系统，这个系统要提高效率需要人们之间的合作。从而将古典管理观点与人力资源联系起来。人际关系学说的创立代表人物：美国哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（EltonMayo1880-1949）霍桑试验：第1阶段：变换照明条件试验（1924—1927）——照明强度增加或减少试验组与对照组的产量都增加。只有当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低。——结论：（1）工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素（2）照明对产量的影响无法准确测量，即工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系第2阶段：继电器装配室试验（1927—1928)试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响：如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等，在工作时间内大家可以互相自由交谈，产量上升。取消了这些条件之后，产量仍维持在高水平上。结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。第3阶段：大规模的访问与调查（1928—1931）两年多时间里，两万多人次的普查与访问。结论：任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响第4阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932）采取集体计件工资制刺激大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际6000—6600个接点（1）怕标准再度提高（2）怕失业（3）保护速度慢的同伴工人对不同的上级持不同态度成员中存在着一些小派系结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响。霍桑试验的结论1)由“经济人”假设到“社会人”假设，工人是“社会人”而不仅仅是“经济人”2)生产率的提高和降低，主要取决于人的士气3)组织中存在非正式组织4)新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性4．定量管理学派（方法）管理理论在当代面临的挑战与变化管理的全球化与工作人员多样化要激励、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化的差别跨文化管理中的沟通与激励道德问题例如，道德的功利观（即完全按照成果、利润来制定决策的道德观点）受到资源浪费、损害环境和应该承担社会责任的挑战依照社会公正又比依照效率和利润有更多的模糊性管理中的道德下滑，曾被看作不道德、应受谴责的行为至今变得可以接受或必要的做法（歪曲会计信息、利用知情者的信息获取利润等）激励创新和变革面临变动的环境与竞争，如何推动技术、组织、管理创新，如何处理组织文化变革中的阻力处理员工面临的变革压力管理者只有改变管理风格，变计划、指挥为关注激励、指导和鼓励，才能管理得更有效企业再造（Re-engineering）授权工人所受的教育和培训比泰罗时代高很多，管理者完全可以更多授权下属、团队或工人决策，改进质量、效率和责任感。授权与控制，分权与集权的矛盾．工作人员的两极化目前，大多数组织的政策都是偏向激励工资较高的高技能的工人。如何激励、给予挑战那些从事低技能工作的人，鼓励他们提高生产率？公司裁员与解雇公司成员，无论是裁掉的或者留下的，都必定面临不确定性、焦虑与不安。人们会反思，自己会不会是“下一批”，生产率与质量会因此而下降，直到再度认为安全为止问题是，公司必须精干，人员要减少。管理者在裁员的形式下研究新的管理方法，如何沟通？如何领导？如何激励？都是非常重要的。知识时代的管理---建立学习型组织及虚拟组织知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，在全球市场上争得顾客的投票，才有生存和发展的可能。建立学习型组织。彼德·圣吉(P.M.Senge)所着的《第五项修炼》（1990）---:企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。公司核心能力与虚拟组织。1990年美国战略学家C?普拉哈拉德与英国加里?哈默尔在哈佛商业评论上发表了《公司核心能力》的论文，建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的“核心能力”上，由此引发后来的虚拟组织热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。1994年出版的由史蒂文·L·戈德曼、罗杰·N·内格尔及肯尼斯·普瑞斯(K.Preiss)合着的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的着作。管理万能论认为组织的管理者能够克服万难去实现组织的目标，管理者要对管理绩效负全责。组织的效果和绩效的差别，在于组织中管理者的决策和能力。组织中的最高管理者被认为是组织的中流砥柱。管理象征论组织的成果受到大量的管理者无法控制因素的影响，而管理者对实际成果的控制极为有限。因此，管理者作用只是象征性的，其能力是有限的或者是无能的。两种观点的现实综合在现实中，管理者既不是万能的，也不是软弱无能的。每一个组织都存在限制管理者进行决策的约束力量。组织文化的意义与作用组织文化是组织在长期生产经营管理活动中，所自觉形成的并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，是组织独具特色的思想意识、价值观念和行为习惯。作用形象、凝聚、激励、导向、规范。是组织文化是企业的一种无形资产，也称它为组织的“灵魂法”。产生的原因：a)科技发展，人的智力因素加大作用b)更好调动员工积极性以适应激烈竞争c)组织规模扩大，需要强化管理组织文化主要由以下三个相互作用的层次构成：1．显性(表层)的物质文化，体现在形象的设计与塑造上，也称形象文化；2．次层(中层)的标准文化，体现在制度的制订与执行上，也称制度文化；3．核心(深层)的认知文化，体现在观念的形成与固化上，也称理念文化。国内学者认为组织文化的特征1、稳定性2、隐形性3、潜移性4、继承性文化对管理的影响1．组织文化要与时俱进，才能适应管理要求２．组织文化直接影响管理者的行为３．组织文化影响管理职能实施的全过程什么组织环境组织环境（Environment）：对组织绩效发挥潜在影响的外部机构或力量（因素）的总和．国内环境与国际环境；硬环境与软环境．组织环境的特性a)不确定性：动态环境：不确定性大稳态环境：不确定性小b)复杂性：环境因素很多．如政治、经济、文化、社会等c)层次性：一般环境；具体环境海尔企业文化模式剖析1．自始至终的高起点，超前的观念体系，争取最大运作空间。2．融欧、日、美、中管理思想于一体，创造自我独特优势。3．因势利导、实事求是的运作程序。4．大处着眼、小处着手、一丝不苟的运作方式。5．以观念创新为龙头，强化系统整合，保持可持续发展。6．充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用。7．兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的“吃休克鱼”理论。什么是社会责任社会责任主要是指组织特别是工商企业应社会承担的责任。关于社会责任的两种相反观点a)古典观（纯经济观）重要的倡导者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼。认为工商企业是经济组织，公司的管理者应对股东负责，实现股东利益最大化。当公司将资源用于“社会利益”时，他们是在削弱市场机制的基础。社会责任会引起公司的额外成本，从而会对公司的生存产生威胁。b)社会经济观认为公司是社会法律允许存在与维持的社会组织机构，它不仅仅是经济机构，它不能只对股东负责，还要对社会负有责任．认为古典观强调的是公司的短期资本收益最大化，忽视了长期资本收益最大化以及它与社会的关系．社会干预的层次社会义务符合经济和法律责任社会响应对社会环境变化的适应社会责任符合社会道德规则什么是管理道德？道德（Ethics）通常是指规定行为是非的惯例\规则或原则。属于法律范畴之外的思想精神领域。我国提出“以德治国”，认为道德包括社会公德、家庭美德和职业道德。对一个公司来说，也有道德的问题存在，即公司道德。在公司管理者决策中和组织的运转中都会涉及道德的问题。２．四种不同的道德观a)道德的功利观---管理者决策目标是为大部分人提供最大化利益，对少数人利益可以忽视。例如，解雇少数员工，而维护公司利益。b)道德的权利观---管理者决策要保护个人权利与隐私。例如要尊重妇女工作的权力。c)道德的公正观---管理者要公平公正地决策，对所有的利益攸关者的利益都给予重视。例如对新工人最低工资标准的执行。d)社会契约整合理论---管理者行为适合社会与区域要求.因地制宜制定政策。管理决策基本概念:从两个以上的备选方案中选择一个的过程.指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题及利用机会的过程.决策的特点:目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策影响因素:环境传统决策方式决策者对风险的态度伦理组织文化时间决策制定过程步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8