ZARA物流管理运营报告

ZARA物流管理运营报告摘要：作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。关键词：快速，市场的快速反映者，直配模式一企业概况ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱HighFashion。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了FastFashion模式。随着FastFashion成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不仅仅是靠创新，而是更加应该靠快速反应。”二物流客户管理由于ZARA在供应商管理平台、物流中心等方面的绝对优势，形成了一定的进入壁垒，使得模仿者很难像ZARA一样做到快速、时尚、廉价。并且随着ZARA的知名度越来越高，顾客已将其视作平价时尚的代表，具有很高的顾客忠诚度，这又增加了潜在进入企业的入侵难度ZARA50％的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA剩余50%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过渡依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。服装业不存在少数顾客购买企业很大比例产品的情况，顾客集中度相对较低。另外，ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客会担心此时不买下回买不到。因此即使毫无折扣，照样果断出手，这就带来了ZARA产品的供不应求，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动，削弱了顾客的砍价能力。在规模的扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但Inditex已经拥有2700家店铺；在收入增长上，Inditex从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天，因此它的服装售价比ZARA便宜了30%在物流环节，为了避免过量生产而导致挤压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。三物流服务管理在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（BullwhipEffect）。牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。我们自然联想到ZARA是如何应对供应链上牛鞭效应呢？事实上，ZARA在处理供应链上的牛鞭效应做的相当成功，通过ZARA赖以为生的管理全程供应链，让整个供应链都时刻处于快速可控的环境下。并且采取订货少量多次的方法，尽量达到零库存的理想状态，每一轮供应控制在10到14天以内。还有一点让人瞩目的就是其强大的IT物流信息系统，通过建立不同于传统行业的通信供应链，来完成ZARA的15天神话。四物流信息管理通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：(1)IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。(2)信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。(3)技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。(4)流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。(5)业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。五物流成本管理（一）仓储、物流成本低“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，Ｚａｒａ所做的一切是为了减少反应时间。”Ｚａｒａ集团首席执行官Ｃａｓｔｅｌｌａｎｏ曾公开表示。记者在调查中发现，中国服装平均仓储时间一般为6—9个月，国际知名大牌的周期通常为3—4个月，Ｚａｒａ最快只需要短短一周，通常为12—15天。这也就意味着，Ｚａｒａ仅就仓储成本这一个环节就比其他服装企业低近70％。而Ｚａｒａ的资金只需压7—12天就能回流，资金周转速度快，从而可以继续采购原料来设计加工，以确保Ｚａｒａ的少量多款的品牌策略。“在物流方面，Ｚａｒａ推崇的是‘掌控到最后一公里’。我们自己建立配送中心向世界各地的专卖店运输，物流中心保证每小时配送能力为8万件服装，在24小时内运到欧洲各分店，在48－72小时之内运到亚洲，不仅运送成本低，更关键的是速度快。这一切都基于我们打造了一套从设计、制作、物流到销售的高度垂直整合的供应链管理体系。”Ｚａｒａ中国的一位市场经理表示。仓储时间短，物流速度快，衣服款式新，这让Ｚａｒａ快速占领市场。（二）广告、设计成本低“零广告”是Ｚａｒａ的几十年的营销策略，与众多国际品牌动辄千万的广告费相比，Ｚａｒａ广告成本非常低。奥美广告公司奢侈品公关经理李可认为，广告、公关等宣传推广费用通常会占企业销售额的3％—4％，多数国际知名品牌会通过相关营销策划，增加自身企业的认可度和知名度，而Ｚａｒａ并没有跟随主流的品牌宣传模式。Ｚａｒａ更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，Ｚａｒａ都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。在Ｚａｒａ集团里，这种策略被称为“油污模式”。虽然看不到Ｚａｒａ的广告，但是Ｚａｒａ的服装款式却变化多端，很多款式都依稀看到众多国际大牌的影子。Ｚａｒａ的衣服存在一定的模仿性。其他服装品牌为一名设计师支付高额薪酬的费用，Ｚａｒａ可以支付两到三名设计师，甚至更多，在设计成本上，同样节省了开销。六物流质量管理密集的设计、快速的款式更新也为Ｚａｒａ带来了危机，近期频发的Ｚａｒａ“质量门”让这个全球服装巨擘在中国丢了颜面。Ｚａｒａ两年内七上质量黑榜，越来越多的消费者不再为款式而冲动购买，反而多了对质量的谨慎。从质量部门公布内容看，Ｚａｒａ一款休闲裤中羊毛含量相比标示少了将近一半，取而代之的是价格相对便宜的腈纶和涤纶。事实上，标示的含量减少、含量替换这种现象在Ｚａｒａ非常普遍。一名Ｚａｒａ的员工表示，近年棉花价格飞涨，普通材料成本低廉，替换材料和减少含量可以为企业带来更大利润。该员工同时指出，快速生产也是频发质量问题的主要原因。少量多款的品牌策略为Ｚａｒａ奠定了品牌地位，但带来的另一个问题就是供应商的数量众多且更换频繁，Ｚａｒａ很难保证新加入供应链的面料全部过关，如果每款面料都做检测，无疑又抬高了成本。四川理工大学教授邱仲平表示，成本是一把双刃剑，控制好成本核算会为企业带来诸多实惠，但是恶意降低成本同样会让企业伤了消费者的心。眼下，对于这个全球排名第一的服装集团，成本控制不在是以一敌百的利器，如果不能在少量多款和完美质量之间做好有效的成本博弈，也许将会引发消费者的信任危机。七物流组织管理其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，作为服装企业更要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将设计开发、面/辅料供应、生产制造、物流配送、销售等环节有机协调，建立起高效而完整的产品供应链体系、共享信息网络的有效资源，通过配合默契的高效物流来加速配送过程。通过及时、准确的销售信息反馈及调整来驱动供应链各环节的协同快速运作，从而大大提高整个供应链的反应速度。Zara的组织结构比起其它大多数零售商来说都更加紧簇，控制更加严格。它将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。Zara的设计和开发团队效率更高，设计理念更是与众不同。这些让快速、少量和多款的生产方式成为可能。（一）、“三位一体”的设计与订单管理ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款