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NOVEMBER1,2010ProblemSolvingProcess21.Thereisnorankamongteammembers小组成员中没有阶级之分2.Keepanopenmindtochange保持开放的心胸来做改变3.InvolveassociatesfromtheKaizenarea让改善区域的员工共同参与4.Allowareaassociatestoreviewnewlayouts&processes让改善区域的员工审查新的布局和过程5.Communicatewithallshifts与所有的班次沟通6.Giveasmanyassociatesaspossibleachancetoreviewnewlayout&majorchanges尽可能让多些员工审查新的布局和重大的改变7.Don’tlet“perfect”getinthewayof“better”勿因追求未来的“完美”而阻碍了得到现在“较佳”结果的机会8.Maintainapositiveattitude保持积极正面的态度9.Reachforthemindbeforethewallet先动脑袋，后动钱包10.Respecteachother彼此互相尊重11.Ask“why?”要问“为什么”12.Plansareonlygoodiftheycanbeimplemented;planssucceedonlyifgainsaresustained计划能确实执行才是好计划，成果能持续维持才算真成功13.Justdoit!动手去做KaizenEventRules改善活动规则3培训主要章节•PSP基本介绍•清晰定义问题•追寻根本原因(RootCause)•制定实施对策•跟踪对策、维持效果4“Alltheproblemsoftheworldcouldbesettledifpeoplewereonlywillingtothink.Thetroubleisthatpeopleveryoftenresorttoallsortsofdevicesinordernottothink,becausethinkingissuchhardwork.”——ThomasJ.Watson,Sr.5PSP的目标是通过严密rootcause追踪和有效的基于流程的对策，弥合差异，达到理想而稳定的业绩BusinessGoal6DHRPSP关键不同点问题缺乏定位标准而简明的定义（Toyotacase）直接跳到解决方案强调goingtoGemba，在Gemba获得证据对策不能弥合差距.对策被测试和评估，结果在Gemba量测对策不能持续作为PSP的一部分，可持续的对策流程被清晰定义RC&CM过去的误区DHRPSP有何不同领导缺乏教学和启发每一步都明确定义领导提问和教练方法7PSP期望驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP对重大问题承担责任下达问题到适当的层面1对1的带教PSP领导在课程评估中展现能力，取得好成绩培训后成果展开(ProcessCheck-in)以团队的方式应用PSP与经理一起建立共识，接受任务，确认进展成员8ProblemSolvingProcess1.清晰定义问题–清晰表达问题–确定与标准的差异–确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题RootCause–到现场缩小并聚焦到3个真实的原因–“5whys”追踪RootCause–到RootCause现场，取得证据3.制定实施对策–认定和评估可能的对策–测试选定的对策并评估效果–实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果–聚焦在少数关键对策–确定责任人和附加的资源–到现场测定结果Duringthisworkshop,youwillapplytheProblemSolvingProcesstoseveralcasesincludingyourownKPIorWIG“miss”70%30%TimeSpentNOVEMBER1,2010清晰问题定义11ProblemSolvingProcess1.清晰定义问题–清晰表达问题–确定与标准的差异–确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题RootCause–到现场缩小并聚焦到3个真实的原因–“5whys”追踪RootCause–到RootCause现场，取得证据3.制定实施对策–认定和评估可能的对策–测试选定的对策并评估效果–实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果–聚焦在少数关键对策–确定责任人和附加的资源–到现场测定结果70%30%TimeSpent12什么是问题？问题就是现实与理想之间你不希望见到的差异，也就是你没有达到要求。我们称之为‘gap’13什么是解决问题？它是你在不知道做什么时要做的事情.ProblemSolvingprovidesanopportunityfor“discovery”and“continuousimprovement”14ProblemSolvingApplications维持性问题Causedproblem突破性问题createdproblem日常管理(DM)必须解决(SQDIP)‘短期框架一般比较清晰,不模糊典型提问：有标准吗？标准执行了吗?战略或策略实施(WIG)内部组织强力驱动长期框架更困难，较模糊典型提问：有计划吗？计划执行了吗?PSP两类问题都适用15该问题与DM还是WIG有关？•如果是维持性问题，问：有应该遵守的标准吗？标准遵守了吗？标准足以导致必须满足的QDCI吗？•如果是突破性问题，问：有行动计划吗？行动计划执行了吗？行动计划足以导致必须达到的WIG目标吗？DailyMgmt.PLANACTUALKPIMissRCCMPDCriticalThinkingProcessActionPlanRCCMWHOHOWFARHOWHOWMuchWhenWHOExercise1Exercise216角色扮演：我们公司发生过这样的事情吗？•Sales:OurSalesnumbersarelow.Oursalesteamislosingbusinesstoourcompetitor.Theyhaveamuchmoreadvantagedproduct.销售：我们的销售额下降了。由于竞争对手上市了更优质的产品，抢走了我们的业务•ProductDevelopment:Yes,Iknow,I’vereceivedatleast3callsthismonthfromsalesrepswhoarelosingbusinesstothecompetition.研发：知道了。关于此事，这个月销售代表已经来过3个电话了•Sales:Weneedtodosomethingaboutthis.Canwedevelopafaster,cheaperproduct?销售：需要采取行动。我们能够研发出成本更低、生产更快的产品吗？•ProductDevelopment:Holdonnow,letmedoabitofresearchtoverifyiftheirproductactuallyisfasterandcheaperthanours.I’llgetoneoftheirunitsandhaveourteamofengineerstestit.Thisisnoeasytask,itwilltakeaboutamonth.研发：采取行动前，我得调查一下他们的产品确实比我们的产品更便宜、更好。先让工程师测试竞争对手的产品。该项测试有一定难度，需要一个月才能出结果•Sales:Ifwegetafaster,cheaperproduct,oursaleswillincreasedrastically.销售：如果有成本更低、生产更快的产品，我们的销售额将迅速增长AStaffmeetingonemonthlater…一个月后的员工会议…•ProductDevelopmentLeader:Weneedtobuildafaster,cheaperproduct.Ourcompetitorsarekillingusandwe’relosingmarketshare.Here’stheplan…研发部负责人：我们的竞争对手正在抢占我们的市场份额。我们必须研发出一种成本更低、生产更快的产品。这里是具体计划……17这事在我们周围发生过吗？•客户跟单员:客户对我们的OTD不满意，最近从96%下降到92%。我看到我们的成品库存一直不足，我们应该增加成品储备•计划员：最近OTD是不太好，但是增加库存不可能。我们的库存已经太高了•客户跟单员:OTD比库存成本有更高优先权，请先考虑将主要产品增加一个ＫＢ。•计划员：这个要研究一下。没这么容易，至少需要几周时间。•客户跟单员:那就尽快吧.•．．．案例–计划员和客户跟单员OTD与库存18什么是真正的问题？我们认识“问题”基于我们的感觉我们目睹所发生的事•我们的工作职能引导我们定义问题基于我们的责任•我们时常将真实问题与问题的现象和问题的原因混淆–Toyotacallback–日本3.11地震，核泄漏19Symptom/Problem/CausesRelationship–TreeConcept症状、问题、原因之间关系－分析树Theword“root”inrootcauseanalysis,referstowhat’sbeneaththesurface,notatypeofcause.根本原因中的“根本”一词是指内在的实质，而不是另一种类的原因。Problem问题Causes原因Symptoms症状Symptoms症状:resultoroutcomeoftheproblem(Obvious)问题的结果（明显的）Fever发烧TheProblem问题:gapfromgoalorstandard目标或标准同实际绩效的差距Don’tfeelwell不舒服Causes原因:Underlying“TheRoots”–asystembelowthesurface,bringingabouttheproblem(NotObvious)在根部－地表下面的系统，引起问题的根部（不明显）Virus病毒20TheCausalChainContinuum因果链MultipleRecognitionPoints,WHERESandWHYs认知点，发生地，原因WHERE地点PointofOccurrence发生点Locationproblemphysicallyoccurs问题实际发生处1:NorthAmericaInsideSales2:NortheastAsia1.北美内销2.亚洲东北部地区WHAT问题PointofRecognition认知点The“perceived”problem了解问题Salesmissby22%22%项销售指标未达标WHY起因PointofCause原因点Canbedirectlyobserved能直接观察到Digforrootcausehere在这里找出根本原因1:Notenoughtelesalescapacity电话销售能力不足2:LateProductLaunchwithdistributors批发商推迟产品上市的时间Notalwaysseparatedintime(canoccuratsametime)不总是在发生时间上分开（可能同时发生）RecognitionPoint(s):认知点VPofSalesrecognizesmissduringmonthlyforecastrevieww/SalesManagersDecember1512月15，销售VP同销售经理月度预测会议时已知道差距AsiaDirectorSalesrecognizesmissduringforecastreviewDecember14th.12月14号亚洲区销售VP在审查预测时知道差距USAInsideSalesManageronNovember1strecognizes#ofoutboundcallstoqua