内部创业的六大模式

内部创业的六大模式一个充满活力的企业必定拥有很多优秀的员工，这同样也是衡量一家企业是否有发展潜力的重要标准。优秀的员工必定会期望在企业中有更多的发展机会，因此当企业的发展不能为员工提供合适的发展机会的时候，也就意味着企业要面临人才流失。对企业而言，如果优秀的员工要走，企业只有两种选择，要么强留，要么放手。但是与其强留阻碍他们的个人发展，不如大胆放手让他们去寻找更大的发展空间，将来或许等公司强大的时候他们还能回来为公司继续效力。但是如果员工仅仅是因为短期内在公司不能获得较大的发展而选择离职的话，对公司来说也是一个巨大的损失。很多企业的管理者认为，只要给优秀的员工合理的薪酬就能留住他们，然而事实上，很多企业为了能留住优秀的骨干和员工，都会给予他们或升职加薪或更高的福利，但是最终还是没能留住优秀员工，这足以证明，升职、加薪和高福利并不能满足优秀员工成长的愿望。那么对他们而言，最需要的是什么呢？只有真正知道他们想要什么，并满足他们的需求，才能更好地留住他们。根据马斯洛的需求层次理论，如果升职、加薪和高福利不能满足优秀员工，那么他们真正需要的应该就是“成就感”了。简单来说，就是满足他们想当老板的愿望。企业内部可以出现好几个老板吗？答案是可以的，当然这要建立在内部创业的基础上。内部创业就是有创意的员工在企业的支持下，开展某项业务内容和工作项目。从表面上来看，企业是在用自己的资源成全别人，但是事实上，员工进行内部创业，最终受益的是企业——内部创业不仅可以满足优秀员工想当老板的愿望，还可以推动企业实现安定化运作。同时通过对员工授权，可以减轻企业负责人的负担，员工的创业也可以为企业的发展带来新的发展思路。由此可见，不管是员工还是企业，都可以从内部创业中受益。★对员工来说，与其从公司出来自己创业，不如充分利用公司拥有的资源优势进行内部创业，更快地实现自己的人生价值。员工因为已经在公司成长过一段时间，所以对公司的发展状况和环境比较熟悉，在创业的过程中可以更恰当、合理地运用企业的资源，同时也可以将更多的注意力放在开发新市场和新领域上。企业对于员工的内部创业是持积极态度的，并为其营造了宽松的创业环境，即使员工创业失败，也有企业来做支撑，可以降低员工所要承担的责任。这样一来，员工心理压力小了，更能放心大胆地去创业，同时也可以增强员工创业的自信，提高其创业的成功率。★对企业而言，建立一套合理的内部创业机制，可以在帮助优秀员工获得成就感的同时，为企业留住他们，使之继续为企业的发展贡献力量。同时，在内部创业的推动下，企业也可以创新经营方式，拓展市场范围，推动企业更长远地发展。此外，构建成熟的内部创业体系，也可以让企业在内部创业的过程中发现组织体系中存在的缺点和不足，及时地进行反思，从而有效地修正自己，探索出一条可操作的发展之路，确保企业在未来的发展过程中拥有可持续性的价值。内部创业体系是推动企业构建和形成优秀组织架构的重要武器，同时也是使企业保持鲜活生命力的重要源泉。在实际的操作和运行过程中，有6种内部创业的操作模式可供企业参考。模式一：阶段管理式★代表企业：柯达柯达内部创业体系的特色在于其对创新体系进行阶段式管理。员工提出的各种各样的创意，可能与公司主营的业务相关，也可能不相关，但是在这种创业体系中，与公司主营业务不相关的创新提议中大概有10％的提议可以获得NOD（NewOpportunityDevelopment，即新业务开发）部门高达25万美元的资金支持，而这一阶段的创新提议可以说是处于创业设想的开发阶段，创业设想提出人可以利用20％的工作时间来完善和实现这一设想。如果在经过了第一阶段之后，发现这一设想是切实可行的，那么创业设想就可以进入到业务开发阶段。此时，创意发起人就可以离开本职工作，专门从事创业项目的开展和执行，同时创业项目也可以获得7.5万美元的资助。创意发起人需要成立项目小组，进行项目规划书的撰写以及产品模型的开发等，NOD部门会为项目的顺利开展提供相应的咨询服务和支持。创业项目在业务开发阶段如果一切顺利的话，就可以进入到下一步的项目运作启动阶段，创业项目在到达这一阶段后，就有资格获得高达25万美元的资金支持。如果项目能够通过严格的评审，那么后续将得到更多的资金支持。创业项目发展到这一阶段就会落入柯达技术公司（KTI）的门下。柯达技术公司扮演着两种角色，一种是控股公司，另一种则是风险投资公司。虽然KTI隶属于柯达，但事实上，KTI管辖的很多创业项目已经基本上跟柯达脱离了关系。KTI就像是创业项目的孵化器，可以为创业项目的成长和发展提供其所需的资源和条件，KTI要求创业项目的投资回报率至少要达到25％。如果创业项目能够顺利运转，在发展几年之后，就可以从KTI中独立出来，或者公开上市，或者选择转让，以实现资本的转化和增值。点评：在这种模式下，创新提议在不同的发展阶段需要的资源和外部条件也是不同的，内部创业同样也遵循这样的规律，在不同的发展阶段会有不同的运作流程。模式二：先庇护，后放手★代表企业：宏碁宏碁集团是全球第四大个人电脑品牌，旗下有36个子公司，各个子公司之间相互独立，拥有高度的自治权，同时也存在一些竞争。宏碁集团为在公司工作5年以上的员工提供了更多的发展机会和更大的舞台，其中就包括内部创业机制，鼓励员工积极发挥自身的创造性。当有工作项目的时候，宏碁鼓励员工参与内部的竞标，通过竞标成为项目的负责人，监督整个项目的运作。宏碁集团采用的是多元化的经营模式，利用相互关联的事业体渐进共生的方式推动企业的多元化发展。宏碁的内部创业公司与母公司有着密切的联系，在创业的过程中需要充分利用母公司在渠道、人才、技术等方面的优势。宏碁集团有多种内部创业模式，创业效果最佳的模式主要有以下特点。★创业项目最初是作为一个单独的部门存在于母公司，可充分利用母公司的优势资源来开展业务，推动项目的顺利进展；★当创业项目在母公司的庇护下平安度过生存期之后，创业项目就可以引入外部资金成立新公司，母公司在新公司的资本占比大约在50％～80％；★创业项目在成立了新公司之后，开始独立发展，这时它不仅拥有了自己的企业文化和资源，同时也拥有了更多的互补性伙伴，新公司不仅要完成母公司交付的工作任务，还需要应对公司其他大股东的监督和检验。但是与大陆企业不同的是，当内部创业组织成长到一定阶段之后，宏碁集团就会放手，只掌握其中一小部分股份，让他们独立成长。比如2002年宏碁将在明基拥有的股份降低到了三成，明基在脱离了宏碁的庇护之后，拥有了更多的自主权力，并迅速成长起来。宏碁的创始人施振荣认为，创业项目在发展初期实力比较弱，如果让其独立发展的话可能会因为激烈的竞争而夭折，因此在创业项目羽翼还未丰满时，母公司会给予其全方位的保护，一旦它成长壮大起来，就可以给它自由，使之在更大的空间和舞台上成长。至于在什么时候放手，施振荣采用的是模糊管理，主要是根据创业项目的具体发展情况来定。模式三：转为代理商或外包服务商★代表企业：用友、华为用友股份有限公司为了鼓励员工进行内部创业，在武汉、温州和合肥3个城市提出了一项“创业计划”，让地区分公司的员工离开公司，转为代理商。这部分员工在离开公司后，可以获得公司相应的资金和产品支持。普通的员工可以获得8万元的资助，而经理级别的员工则可以获得15万元的资助。但是这一项计划的推行并没有得到员工的积极响应，反而让一些员工质疑这是在变相裁员，因此该计划在推行的过程中受到了重重阻挠。事实上，在公司内部推行“内部创业”计划的不只是用友。早在2000年，华为就曾提出过这样的计划，鼓励其老员工进行创业，将公司的非核心业务、餐饮、公交等服务业务通过外包的形式外包给老员工。此外，华为还鼓励员工离职创办新公司，为公司开辟更多的分销渠道，形成更加健全的产品分销网络，而华为会对这些离职创业的员工给予相应的产品支持，产品的价值相当于员工持有华为内部股的1.7倍。当然华为公司还规定，员工在创业过程中，公司产品不能相互竞争，相互独立的创业公司在发展过程中也不能相互干扰。比如现在很多地方负责华为工程安装调试的公司，就是由原来在华为工作但是后来因为内部创业而从华为走出来的人创办的。点评：转为代理商或者外包服务商只是用友和华为在鼓励员工进行内部创业的过程中试行的一种模式。而这种模式的盛行也是因为他们各自处在一种特殊的时期。用友因为原来的渠道成本过高，在发展过程中的压力比较大，所以亟需通过代理商的形式来开拓新的营销渠道；而华为则为了给公司的老员工寻找更有效的发展出路而积极鼓励员工自行创业。因此用友和华为推行员工内部创业计划的根本目的并不是为了创业本身，而是为了解决公司本身所存在的一些问题。模式四：计划书模式★代表企业：富士通、松下富士通是全球性的信息通信技术企业，旨在为客户提供全方位的技术产品、解决方案和服务，是享誉全球的IT服务公司。富士通在公司内部也鼓励员工的创业活动，并成立了专门的基金，凡是在富士通工作满3年的员工，都有资格申请创业基金进行内部创业。有创业愿望的员工需要递交创业计划书，公司会每半年组织一次考核活动，考核员工是否满足两项标准：一是员工个人是否具备创业的资质和素质；二是员工想要创业的领域是否有发展前景，在将来能否获得比较稳定的收益，同时还要考察其创业计划书是否切实可行。富士通还成立了专门的创业评定机构，那些通过评定被选拔出来的员工，会获得相应的创业基金。富士通会以入股的形式将基金交给员工，并联合员工的智力和技术创办新公司，一般情况下，富士通在新公司不会占有超过50％的股份。员工在自行创业之后，会解除与公司的雇佣关系，但是在创业过程中还可以获得来自公司的业务、技术以及资源等方面的支持和帮助。2000年，松下为了鼓励员工进行内部创业，专门拿出100亿日元设立了公司创业基金，员工如果想要创业需要递交商业计划书，公司每年都会组织3次海选活动，通过海选的商业计划书提出者还需经过半年的面试、筛选、培训和考察期。为了让员工能更放心地创业，松下还规定，创业者在创业初期的出资比例可以在30％以下，日后发展壮大有实力之后，创业者可以通过股份回购的方式将大部分股份掌握在自己手中。同时创业的员工也可以通过签约成为松下的合同工，这样即使创业失败也可以在5年内继续回松下工作，为创业员工解决了后顾之忧。点评：虽然富士通和松下都是采用设立创业基金的方式鼓励员工创业，但是两者在创业目的以及运作方式上有很大不同：富士通成立的创业基金可以让其获得更好的投资回报，而松下的创业基金则有利于将员工培养成为不畏艰难、勇于挑战的创业型人才。因此从这方面来说，松下更适合员工的个人成长。虽然松下和富士通都在积极鼓励员工的创业活动，但是事实上，能通过选拔并获得资助的员工少之又少，不过这也是在向员工传递鼓励创业的重要信号。模式五：公司风险投资式★代表企业：壳牌、英特尔互联网的发展，掀起了一股风险投资的热潮，而这一股风也吹到了创业领域，成为众多企业在创业过程中的首选方式之一。英特尔、诺基亚等企业纷纷成立了风险投资公司或机构，为公司项目的开展和创业项目提供了更多的支持和帮助。在实际操作过程中，风险投资机构最常见的功能就是对资源进行整合，不仅支持公司外部的项目发展，同时也支持公司内的部门或创业活动。壳牌石油推出的“游戏改变者”项目，是由勘探与生产部提出来的创意。随着行业之间的竞争愈演愈烈，壳牌石油为了能在市场上寻找到更多的发展机会，其项目组开始在公司内部广泛征集可行的创意和建议，并对其中一些成功可能性比较大的创意给予相应的资金支持。壳牌石油将拿出10％的技术预算用于风险投资。点评：在风险投资方面，公司采用了两种形式：一种是将风险投资的资金委托给专业的风险投资公司来管理，并根据委托方的需要选择相应的投资目标：另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司，并采用与专业的风险投资公司相似的运作方式。但是研究表明，针对企业外部的风险投资，新业务被母公司采用的概率只有5％。模式六：15％模式★代表企业：3M、Google在3M公司内部流行着一条著名的15％定律，即允许和鼓励技术人员将15％的工作时间投入到日常工作以外的新领域的研究和开发中去。公司的