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1案例1某多对象流水线上生产A、B、C三种产品，年计划产量分别为：Na=5万件，Nb=4万件，Nc=3万件，各产品的单件时间定额分别为：ta=20分钟，tb=35分钟，tc=30，流水线年制度工作日300天，两班制，时间有效系数为0.9，问题：试用劳动量比重法求各产品生产节拍。案件2有一间断流水线看管期为120分钟，节拍为6分钟/件，其余资料如下：工序号工序时间看管期最大周转再制品占用量102030405060708090100110120014.5分钟01号工作地周转在制品图029分钟02号工作地03号工作地注：黑道线为工作地工作延续时间。问题：按时间分段计算工序间周转在制品，并画出工序间在制品变化图(画在上图中间)。案例3检查轴的长度并装入套筒,双手操作程序图如下，图一为改良前，图二为改良后。2图一图二问题：3请用所说的知识来分析改良后的好处。案例4近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。问题：1、分析库存的利与弊。2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。案例5超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元4人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐步在市场上推出了超级三合一咖啡(105、305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。由于中国气候具有四季分明的特点，并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日：中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性，即从8月底到来年的二月初为销售旺季，而其余的时间则为销的淡季。而咖啡类产品与其具有相似性，因此公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具有互补性的产品，以此来平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。基于以上的考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中包括超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。随着公司产品组合的宽度、长度及深度的不断扩大，以前公司在生产与运作管理上“轻易解决”的问题，如今真正地成为难题了。首先是生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货；时入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。其次是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。第三是在物流上，压力同样不小。经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，而使得好不容易到手的生意无法作成，等等，不一而足。以上的这些问题一而再，再而三地出现，终于引起了公司管理层的高度重视，从2001年下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决的问题而列入工作议程。时间转眼间进入了2002年的6月份，某一个星期二上午，超级食品公司的所有中层以上的管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次的例会。随着会议的议程进入本周各部门的情况通报，主持会议的总经理请销售总监首先发言。销售总监一脸激动地开始了他对生产运作上的不满的发泄：“我们的客户——几家大的连锁超市反馈回来的信息表明，我们的夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。甚至问我们的销售人员，我们公司是否想撤出这两种产品，如果是，那么赶快腾出地方给其它公司的产品。有的客户还以嘲弄的口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好的时候，你们的超级咖啡礼盒断货；夏季饮料卖得好的时候，现在鲜橙粉系列产品又断货了。我也从物流、仓库、生产部等几个部门做了一点初步的调查，据说是有一种原料缺货。我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部的工作，否则今年的销售指标很难完成!”总经理看了一眼上任半年有余的营运总5监，“这件事确实相当严重，我们这半年多来一直在解决生产运作方面的问题。商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!我们现在要全力解决这方面的问题，决不能再让这些问题困扰我们的经营了。”真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在的问题：第一，库存控制上不平衡。既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善的最直接表现。如何控制库存己成为了公司管理层急需解决的首要问题。第二，定单管理的无序。在定单管理上，首先就是表现为紧急定单多，由此必文超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究然引起小批量定单多，并且整个定单数量大。这样也就间接增加了与供应商/生产部关系的管理难度。第三，供应链管理的低效。内部供应链的管理的低效率体现在对物料管理的不分主次，没有重点，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。外部供应链管理的低效率，既有采购策略的不明确，也有客户服务的缺乏针对性。当然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司的生产与运作管理上也还存在一些问题，但归根结底，以上的三个问题是主要的，解决了它们，其它问题也就迎刃而解了。问题：1、结合案例，分析超级食品有限公司的生产与运作管理系统存在的问题。2、结合案例，探讨解决这一问题的思路。参考分析：1、超级级食品有限公司在生产与运作管理系统中，虽然存在许多问题，但最初表现出来的，或者说是最直接表现出来的却是库存控制方面的不平衡性；其次就是订单管理的无序性；第三是供应链管理的低效性。下面逐一进行分析：（1）库存控制的不平衡性：短缺与积压。所谓库存控制的不平衡性，是指既有产品缺货、无货可发，物料断货、供应不上的情况发生，而同时也有个别产品库存时间超过半年，有些物料的储存时间己达到数年之久，有些物料甚至储存至变质尚未用完。有些数据很能说明问题：2002年6月至9月的3个月内，共发生了2起因物料断货而导致产品销售合同无法正常执行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香剂”缺货而引起的“超级鲜橙粉”系列产品的断货，另一次是发生于9月初的因“超级瓶装咖啡”缺货而引起的“超级咖啡礼盒”的断货，这两次造成的直接经济损失就有5万元之多；于物料没能及时供应上，而形成零库存但尚未出现6产品断货的情形，则平均每周要出现2-3次；月底财务部与仓库联合进行的一次盘库中发现，超过6个月未发生领用的物料共有65种，价值129万元之巨，其中有一种原料已变质，报损8000元，这其中当然不排除由于产品结构改变而造成的包装改版、原料更换等因素，但库存管理的失控也由此可见一斑。出现这种情况的表面原因看起来很简单，不外乎就是该安排生产的产品未能在预定的时间前生产完成，而暂时不需要的产品或需求量小的产品却大量地生产入库了；该按时采购回来的物料未能及时到位或采购量不足，而需求量小的物料却大量地采购入库，远远超过实际需求量。这只是表面现象，揭开其表象，究其深层原因，还是因为在制作需求计划时，并没有真正地将独立需求与相关需求区别对待。从前面的叙述中知道，超级食品公司以前并没有需求计划的制作，而只是根据主观的推测，历史数据的总结，简单地进行一下预测。但由于公司产品的销路非常好，因而一直没有暴露出这方面的问题。自2001年10月以后，开始引入需求计划的概念。对独立需求的最终产品，按销售部的预测数据、库存数据、主观确定的安全库存，计算出要货数量，安排生产部进行生产；至于确切的时间就由生产部自行决定，而其安全库存的数量及要货的批量是否合理，也无从得知。而对相关需求的物料，则建立了BOM表，根据独立需求产品的要货数量、库存数据，来确定采购数量；当然到货时间同样无法确定，就由采购人员根据经验来安排，而且确定的采购数量其实是缺货的数量，并没有考虑起订量、采购时间等因素，最终的数量也是由采购人员根据经验确定。所以说，独立需求产品与相关需求物料的需求计划虽然分开进行计算，但思路是一样的，计算方法也是一样的，而且考虑的因素并不全面，得出的结论自然也就偏离了实际情况。正是由于上述的独立需求产品的需求计划中，没有明确要货时间及批量，导致了库存管理的不平衡：需要的产品缺货、不需要的产品源源不断地入库。同样地也就间接导致了非独立需求物料的库存管理出现了相同的不平衡现象。（2）定单管理的无序性。定单管理的无序性，是指紧急定单满天飞，而同时有些定单下达后又一再要求供应商(生产部)推迟送货，甚至货到后要求退回。而且在定单的管理中，没有一个整体的管理，无法让管理者在需要的时候立即就能知道那些定单己经下达，定单的数量是多少，定单规定到货的时间，而又有那些定单尚未下达，等等诸如此类的信息。这种无序性同样可以通过一些数据来得到印证。由于对外部供应商定单的数量没有进行有效的统计，因此得到的数据会有一些偏差，但据估计，每月的下达给供应商的紧急定单数量大约要占到总定单数量的30%左右。而对生产部下达的定单数量，仅以2002年9月为例，共下达了26张定单(两次是正常的两周独立需求计划)，包括全部26种产品，其中紧急定单(当天或第二天上午必须供货的定单)就有n张，占总数的42%：涉及9种产品，占全部产品数的35%。7正是由于前述的库存管理的不平衡性，直接或间接地导致了这样一种定单管理的无序性。定单管理无序性的一个负面现象是紧急定单多，非质量原因的退货定单多；一个负面现象就是定单批量小，定单数量多。这样两种情况的存在，必然增加了定单管理的难度，但解决这个问题，不能就定单管理而