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随这大量生产方式的盛成，加上科学化管理技术不断地改进,企业规模愈来愈庞大，组织内地专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题。事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门显然扮演的角色就是“指挥中心”了。而相对中小企业的特色就是“灵活”，因为强调灵活，加上部分厂家对生产管理的认识不足，有些生产管理部门却变成了制造部门的附属单位。那么在工厂内，我们有以下常见的一些现象：1、经常停工待料，甚至一天打鱼，三天晒网。2、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。3、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的你却拼命过来。4、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像“行云流水”一样顺畅的流下去。5、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，“生产计划表”不具威望。6、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。7、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。8、交货经常迟延，影响公司信誉。9、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又扰乱原生产计划。10、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。以上的“乱像”就是意味着生产缺乏“次序”与“纪律”，就像人一样，要又次序，就是又一套“纪律”来加以约束及控制，这套“纪律”就是“管理上的游戏规则”，也就是“管理制度”了相同的道理，如何建立一套既科学、又适合企业的“生产管理制度”才能消除生产上的乱像。生产管理制度，主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交货期限。也可以说，每个环节，相互的搭配，才会有“次序”。基本上的做法是生产部门先与营业部门协调好的销售计划，依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备，并依计划做生产安排流程，再依安排流程做进度控制。所以建立良好的生产管理应：1、制订完善的生产管理运作系统。2、制订短、中、长期的销售计划。3、自身的产量能事前建立分析资料。4、生产前做好完善的生产计划。5、配合良好的物料控制。6、生产中做好进度控制与及时的调整。或者说，“生产管理”的主要功能，在于应用少数人员，把进行生产前所可能产生的障碍，在事前加以消除或有计划的做好准备，使得在一个企业内占绝大多数的生产人员能顺畅的产出营业部门所需要的产品。