上市公司运营管理

上市公司运营管理一、企业、公司与上市公司二、管理、管理职能与管理技能三、企业运营管理（整体框架）四、企业资本运作（资本运营）五、公司治理一、企业、公司与上市公司（一）导论企业发展的阶段。在法律上，大陆法和英美法对公司的定义有所不同（是否营利性组织）。Corporation：近代英语两种不同用法：最早为“法人”；指工商、金融等行业经营的公司。还有其它用法（略）。公司：有限责任公司、股份有限公司。上市公司：股票在证券交易所上市交易的股份有限公司。现代公司的特征：1.教科书：（1）是以营利为目的的经济实体；（2）必须是法人；（3）是股东投资设立的集合体性质的经济组织。2.“四特征说”：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。（《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》）3.“三特征说”：法人、有限责任、公司治理结构。（北京大学高程德教授）。4.“二特征说”：（1）是一个法人团体，具有法人地位；（2）是由一个法人治理结构来统治和管理的。（吴敬琏）涉及的关键词：什么是法人？什么是有限责任？法人：是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务（责任）的组织。（拓展与思考：法人代表）有限责任：一是指公司以其全部法人财产对其债务承担有限责任；二是指公司破产时，股东仅以其出资额为限，对公司承担有限责任。有限责任是现代公司制度的基础。许多学者认为，有限责任改变了整个人类社会的经济史，其产生的意义甚至超过了蒸汽机和电的发明。（这如何理解？）有限责任具有重要的三大功能：（1）是风险减少和转移功能；（2）是鼓励投资功能；（3）是资本流动促进功能。（思考与拓展：“有限责任”有其不足之处吗？）“有限责任”的缺陷一般认为有三：（1）是忽略了对债权人的保护；（2）是为董事滥用公司的法律人格提供了机会；（3）是存在对侵权责任的规避。对策：公司人格否定理论英美法系---“揭开公司的面纱”大陆法系---直索责任公司法人人格的实质是财产独立、责任独立。公司的分类1.按责任范围：无限公司、有限公司、两合公司、股份公司、股份两合公司2.按信用基础：人合公司、资合公司、人资兼合公司3.按管辖系统：总公司、分公司4.按控制关系：母公司、子公司5.按股东范围：闭封式公司、开放式公司6.按国籍：本国公司、外国公司7.按行业：工业公司、商业公司、咨询服务公司、保险公司、外贸公司、工程承包公司等8.按地区分布：地区性公司、跨地区性公司、全国性公司、跨国公司（二）有限公司与股份公司、上市公司的比较1.相同之处：都是股份制企业；都是法人；都是有限责任；股东都无须直接对公司债权人负债。2.不同之处：（1）等额、股票、流通与不必等额、股单、转让限制；（2）可募集设立、募集公司债与不能募集（设立、发债）；（3）财务状况必须公开与不必公开；（4）最低注册资本不同；（5）股东人数最低要求不同；（6）股东的投票表决权不同（一股一票；按出资比例）；（7）典型的资合公司与资合、人合兼具偏人合；（8）一般适合大企业与一般适合中小企业。3.上市公司要比一般股份公司管理更规范、更严格（特别是信息披露等方面）。4．上市公司制度安排体系(1)股票发行上市制度。(2)上市公司信息披露制度。(3)上市公司股票交易制度。(4)上市公司治理机制。(5)上市公司监管机制。(6)上市公司退出制度。企业：要合理地配置资源，要科学地衔接活动。（三）企业运行的基本特点企业：转换投入：资源（人、财、物）企业：转换供产销反馈(资金、信息）产出：产品、服务请你思考一个问题：在工作中最有成绩的管理者，也会是在组织中提升最快的管理者吗？YesorNo?答案是：No!如以以下管理活动来研究管理人员的特点1、传统管理：决策、计划和控制；2、沟通：交流例行信息和处理文件工作；3、人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训；4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。管理者的三种类型平均的管理者：一般的管理人员。成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其的满意和承诺的程度作为标准。美国的一个结论传统管理沟通人力网络联系资源管理平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%究竟什么是管理呢？二、管理、管理职能与管理技能（一）管理、效率与效果1、管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。2、效率：通常是指“正确地做事”，即不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。3、效果：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率（方式）效果（结果）资源利用目标达成低浪费高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）管理要出效益（二）管理者做什么1、管理职能和过程计划组织领导控制定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。2、管理角色：是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理行为进一步组合为三个主要的方面：人际关系、信息传递和决策制定。（1）人际关系角色：包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责。（挂名首脑、联络者、领导者）（2）信息传递角色：包括接受、收集和传播信息（监听者、传播者、发言人）。（3）决策制定者角色：作出决策的活动。（企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）3、管理技能（1）技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。（2）人际技能：如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。（3）概念技能：管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。大型工业企业人员必要能力的相对重要性比较表能力人员类别管理技术商业财务安全会计总值工人5%85%--5%5%100%车间主任25%45%5%-10%15%100%部门领导35%30%10%5%10%10%100%经理40%15%15%10%10%10%100%总经理50%10%10%10%10%10%100%管理工作是一门科学，还是一种艺术？管理工作在实践中充满着科学性和艺术性。在职能管理和管理的对象——人的总体分析中，管理工作体现了极强的科学性特征；而在组织总体运行的把握（如职能活动的协调，组织与环境的联动，组织未来的预测等）和与具体、现实、个体的人的交往中，管理活动就体现出其高超的艺术性特征了。这要求我们从事管理的工作者，必须注意管理活动的整体性、思想性，注意科学性与艺术性的结合，同时必须具有基本的管理实践经验和较为丰富的人生阅历。三、企业运营管理（整体框架）（一）企业运营管理及其地位1、定义运营管理是指对企业提供产品（或服务）的系统进行设计、运作与维护过程的管理。它包括对企业的生产（或服务）活动进行组织、计划与控制。注意：（1）运营管理不同于运筹学、工业工程。运营管理隶属于企业管理，是企业管理的一个分支；而运筹学和工业工程是各领域在实施管理过程中，采用的定量分析方法（如关键路线法）。（2）运营管理不等于生产管理。在传统的企业管理中，常常将两者等同。认为“运营管理”领域几乎完全集中在制造业，强调的是企业使用的生产技术和方法。近年来，生产的概念已广泛地应用到制造业以外的许多活动中。如医疗、饮食、娱乐、银行、酒店管理、零售、教育、运输以及政府等服务领域。一切以提高效率为目标的要素组合活动，都涉及运营管理。（二）企业运营管理的地位企业内部组织财务管理系统运营管理系统营销管理系统企业主要管理系统图企业组织有三个基本管理系统：财务、营销和运营。这三个管理系统和其他辅助管理系统分别完成不同的任务，但又存在相互联系的活动。这些活动对企业组织运营来说都是必不可少的。这三个系统承担着各自独立的职能，但是它们之间又是互相依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的目标。运营营销财务企业主要管理系统关系图投入增值产出控制反馈运营管理的实质是在生产要素投入到产品或劳务产出的转换过程中发生价值增值。对非盈利组织而言，产出的价值即是它对社会的价值，其对社会的贡献度越大，说明其运营效率越高；对盈利性组织来说，产出的价值是由顾客愿意为该组织提供的产品或服务所支付的价格来衡量，常言说优质优价。（三）企业运营管理发展历程年代管理概念主要研究方法与工具主要代表人20世纪10年代科学管理动作研究、弗雷德里克·W·泰罗[美]劳动定额、弗兰克·吉尔布雷斯[美]管理职能装配流水线活动规划表亨利·甘特[美]亨利·福特[美]经济批量规模订货管理的EOQF．W·哈里斯[美]年代管理概念主要研究方法与工具主要代表人20世纪30年代质量管理抽样检验和统计表休哈特·道奇和米格尔[美]霍桑实验工作活动的抽样分析梅奥[美]和提普特[英]20世纪40年代运筹学的运用线性规划的单纯型法运筹学研究小组和丹齐克[美]20世纪50-60年代工业工程仿真、排队理论、美国、西欧许多研究人员决策理论、PERT和CPM项目20世纪70年代计算机的车间计划、IBM公司的约瑟夫·奥里奇广泛引入库存控制、[美]和奥利佛*怀特等MRP预测、革新者[美]项目管理、MRP服务数量与质量服务部门的大量生产麦当劳快餐店年代管理概念主要研究方法与工具主要代表人20世纪80年代制造策略图5P分析哈佛管理学院教师JIT、TQC和看板管理、丰田的大野耐一、工厂自动化计算机集成制造(CIM)、美国工程师组织柔性制造系统(FMS)、未来工厂(FOF)等。瓶颈分析和约束的格劳亚特[以色列]优化理论20世纪90年代全面质量管波里奇奖、IS09000、国际标准化组织、理与认证价值工程、W·爱德华*戴明[美]并行工程和约瑟*M*朱兰[美]与持续改进企业流程再造基本变化图迈克尔·哈默和咨询公司电子商务因特网、万维网美国政府、网景通信公司和微软公司供应链管理SAP／R3、SAP[德]和ORACLE[美]客户／服务器软件（四）企业运营管理的最新发展1．注重对市场全球化的研究。2．注重运营战略的研究。3．注重生产系统质量的研究。4．注重提高生产系统柔性的研究。5．注重企业流程再造的研究。6．注重企业供应链管理的研究。7．注重对环境保护问题的研究。（五）企业运营系统的构架企业运营系统的构架包括运营系统的决策、运营系统的设计、运营系统的规划、运营系统的控制。1、企业运营系统的决策企业运营系统决策是企业总体决策的重要构成部分。在进行企业的运营决策时，应该从整个企业系统出发，为实现企业的战略目标服务。具体地说，企业的运营决策就是指企业如何充分有效地利用其生产能力以实现企业的战略目标。企业运营系统决策分为战略决策、战术决策、作业决策三个层次。(1)企业运营战略决策企业运营战略涉及的内容是极其广泛的，它关系到企业运营的长期发展。如企业如何根据市场的需求和自身的条件来确定目标市场?企业采用怎样的生产技术、加工方法和组织形式来生产产品或提供服务?企业怎样进行生产设施的布置以缩短生产周期和提高柔性?企业需要多大的生产能力既能满足市场需求，又能实现规模经济效益?企业如何选择合适的生产能力扩大时机?企业如何建立一个能稳定、持久的质量保证体系等。企业制定运营战略通常需要3～5年，甚至更长的时间，但具体的时间要根据不同的行业而定。一般来说，高新技术产业，由于技术更新换代的时间较短，市场需求具有高度的不确定性，因此运营战略调整的时间都比较短；而投资较大、产品生产具有相对稳定性的行业，运营战略制定的间隔时间可以相对长一些。(2)企业运营战术决策企业的运营战术决策是根据运营战略决策的要求对如何合理地利用企业的生产要素作出决策。如根据企业的生产任务的需要，如何确定对各个岗位以及各个时段对人员的需求?如何进行工作轮班的组织以满足生产任务的需要?如何对企业的物