效率损失改善方法

现场七大效率损失的改善方法蒋维豪第一讲微利时代到来•（一）企业竞争主题的历史演变•从世界范围来看，自二战后到20世纪70年代末，制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。•虽然时间要比其他国家晚几年甚至几十年，但中国制造业竞争主题的发展，基本上也是沿着这条道路行进的。两相比较，如图1-1所示：图1-1企业竞争主题的演变过程•（三）成本竞争时代等于微利竞争时代•在一个竞争相对饱和的社会中，在保证产品产量和质量的前提下，要获得暴利已然不可能，微利是不得已，但又是必然的选择。在这种情况下，企业要生存和发展，就必须进行成本控制。2004年，中国制造业进入成本竞争时代，这实质上意味着中国制造业进入了微利竞争时代。•【案例】•汽配厂老板的感慨•上海很多汽配厂的老总在2004年下半年就开始感慨，应该早些思考降低成本增加效益的方法，因为总装厂压低价格，加上原材料价格上涨，现在的利润已经大不如前。如果不尽快想办法降低成本，在未来三年内，就可能倾家荡产。第二讲生产效率损失•（一）降本增效是制造型企业的唯一出路•要想达到企业运营管理的六大指标，就需要选择正确的方向和方法对企业的管理进行运作。出路，无外乎降本增效。•1.企业的生产运营管理•企业的生产运营管理，就是把企业的五大资源整合起来，变成一个很有效的运作系统。这五大资源分别是：人力、设备、物料、章法和信息。•2.生产运营的六大管理指标•要想驱动生产运营管理这套系统，就必须控制生产运作系统，让它能够实现对上述五大资源的整合。•即PQCDSM。•P（Productivity）生产力•Q（Quality）质量•C（Cost）成本•D（Delivery）交付的周期•S（Safety）安全•M（Morale）士气•有效管理和驱动这个系统，同时实现生产力增长、质量提高及控制成本的目的，还要压缩生产周期，以支持销售部门有更好的销售额，为企业创造更好的销售收入，这一系列的过程称为生产运营管理。图1-2生产运营的管理思路示意图生产运营管理示意图3.生产经营管理的效果和效率•讨论一个企业生产经营管理的好坏，一般集中于两点，即效果和效率•Dorightthing（做正确的事）•Dothingright（正确地做事）4.降本增效的基本思路如上所述，制造型企业面对的竞争主题越走越复杂，越走难度越高。根据现实的竞争状态和未来的发展方向，制造型企业必须在保证产量和质量的前提下，把成本控制在合理的范围内，以面对未来不断出现的挑战。可以说，降本增效是制造型企业的唯一出路。•效率跑哪去了••很多因素，比如机器设备停止运转、机器性能不佳、产品生产不合格需要重新生产等，都会导致企业生产效率难以达到100%。••（一）什么情况下机器设备停止运转•一个企业若机器设备停止运转，就会造成企业生产效率的下降。•造成机器设备停止运转的情况有多种，例如，机器坏了，无法运转；管理不当，需要停工待料；开工之初，需要准备材料、物料；机器需要安装，需要暖机和测试；没有订单，没有办法生产只好停工；设备进行年度整修；工人要开晨会；停工擦洗设备、整理现场。又如，需要切换生产产品，改变生产流程，更换磨具，这些过程设备都会停止运转……•（二）总结和定义各种停机损失•对各种停机损失进行总结，可以做如下分类：•1.计划损失•计划损失指的是计划性停产，即可以预料到的停机损失，这种损失在很多情况下是不可避免的。扣除计划损失，剩下的工作时间称作“负荷时间”。•【案例】•订单对企业的影响•现代企业必须根据市场和订单进行生产。倘若没有订单，或者订单不均衡，就会导致计划性停产。•2.时间损失•这部分损失是指除计划性停产外的停机损失。如果说计划损失是不可避免的，那么通过改善管理，时间损失却是可以减少的。扣除时间损失，剩下的“负荷时间”称作“稼动时间”。具体而言，时间损失可以归纳为：•管理不当•开机准备•产品切换•故障维修•（三）机器在运转时也会有效率损失？•那么机器在运转的时候是否也存在效率损失呢？答案是肯定的。•机器在运转时也会有效率损失的原因有多种。具体有那些？•（四）总结和定义性能损失、不良损失和生产过多的机会损失机器在运转时候的效率损失，可以归结为性能损失、不良损失和生产过多的机会损失。•1.性能损失•短暂停机•速度损失•2.不良损失•制造不良•返工修整•3.生产过多的机会损失•产品并非生产的越多越好，只有生产适销对路的产品，才可能在人力、设备、物料、章法和信息这五大资源恒定的情况下获得最大利益。•上述几种生产效率损失，可以通过下图来表述：图1-3九大生产效率损失示意图第三讲计划性效率损失（上）•（一）计划性停产损失•因无订单(含订单不平衡)、年度盘点等外部原因造成的停产/等待损失•因定期保养、缺工待料、计划变更等内部原因造成的停产/等待损失•（二）隐藏的计划性效率损失•1.需求不均衡的资源配置损失•需求不均衡的资源配置损失的概念•【案例3】•余量放置过多•某医疗机械生产企业有道工序是将一个不锈钢的钢棒截成几段，再进行加工。因为加工可能会出错，所以预留大约一厘米左右的长度，万一加工出错了，还可以重新加工。•加工完成后发现，97%的钢棒基本合格。这就意味着97%的钢棒必须再多一道工序，把多出来的一厘米截断，这不但浪费了材料，也浪费了工时，降低了设备的效率。•有很多技术部门下达的工艺技术指令没有对余量进行恰当的控制，直接导致后面出现了很多没有价值的工序，造成企业资源的巨大浪费。•【案例4】•技术交代不足•某家具生产企业的技术部门要求木料在开料之后、交到车床加工之前，再增加一道画线工序。要求每一块料来了以后，总共要画四条线，•把准备挖洞的那根线画出来，洞要挖在什么地方，尺寸定好以后交给机加工，把那个洞挖好。根据实践经验，借由工装字锯就可以完成画线的动作，技术部门提出的这种要求没有尽到技术责任，就可能造成效率损失。计划性效率损失的改善策略（上）•（一）没有订单的效率损失•（二）订单波动带来的损失•1.强化信息获得能力•借由EDI（电子数据交换系统）和POS系统，能够最大程度地减少渠道需求信息传递的时间，同时采撷真实的销售数据，安排未来生产规模。用这种方法，可以提前取得订单的信息，强化销售的预测能力。销售部门根据信息，给生产部门下达一个平稳的订单，这样可以避免因订单的波动而闲置更多的设备。•2.培养和使用多能工•需求淡季的时候，可以培养多能工，即使人少了一些，也一样可以完成生产任务。在旺季的时候，与人才派遣公司相互合作，搭配使用临时工。•【案例1】•肯德基的多能工和钟点工制度•早上10点钟左右肯德基的客人比较少，它的服务员基本上只有一个，称为多能工。餐厅里的每一件事情他都要会做，迎宾、接受客人点餐、唱收唱付、给客人送餐，可能还需要炸薯条。•到了11点左右，服务员可能增加到三人左右，这个时候服务员就有了分工，会有一个人专门炸薯条。•从11点半到12点半，其他工作人员全部到齐。这些工作人员是钟点工，工资较低。而且这段时间，它的作业流程又变了，分工更细，甚至有专门的人员倒汽水、炸薯条等。•【案例2】•丰田的多能工和人才派遣制度•丰田公司尤其注重企业多能工的培养，并为此确立了一个应用人才派遣制度。在需求淡季，丰田公司让每一个员工同时熟悉好几道工序，用很少的工人就能够把整个生产流水线操作起来，产量降低了，但并未造成损失。一旦进入销售旺季，立即采用人才派遣公司派来的工人进行生产。因为每个行业的淡季和旺季并不相同，所以，工人回来仍然可以到其他企业工作，这种制度能够有效降低人力资源成本。第四讲计划性效率损失（下）•3.其他方法•除此之外，还有很多方法，如：•降低订单订购的批量•缩短产品的生产周期时间•所有产品不搞促销活动，以规避销售渠道商对价格的预期•企业可以运用这些办法，减少订单波动对生产的影响。•（三）年度盘点，计划性定期保养带来的损失•这种损失可以借助流程改造的方法，通过删除、合并、重组、简化来处理，简称EPRS。那么，一个流程该如何进行改善，管理流程又应该如何删除、合并、重组、简化，从而压缩生产周期时间，之后的专题将作详细介绍。•（四）停工待料、计划变更•假如说生产计划性效率损失是源于停工待料和生产计划的变更，那么，要恰当管理整个物流供应链就必须进行流程的改造。•可以说，以上部分不是生产运作部门应该承担的职责，但是，至少应该借由生产运作部门来沟通协调。这些问题的解决，能够有效提升整个企业的总体生产运营效率。第五讲开工准备与产品切换的效率损失（上）•现在的生产订单往往数量少、花样多、品种全，所以企业必须进行频繁的产品切换和开工准备，而开工准备和产品切换的效率能不能到位，决定了企业的整个生产效率能否提升。开工准备/产品切换损失原因分析•开工准备和产品切换的效率损失比较类似。即在开工前，或者是新旧产品切换时，企业必须完成一些动作而造成的停机和等待损失。这几个动作分别是：•物料整备•把老产品没用完的原材料退回去，把新产品的原材料领过来。•领取/理解/确认工艺要求•领取、理解、确认相关新产品的工艺要求，包括作业指导书、工艺文件等。假如发现某工艺文件有问题，就需要与技术部门再次协商。•工装模治具的装卸/清理/切换•拆卸工装治具，包括卸下老产品用的模具，装上新产品的模具，也包括很多工装以及部分车床可能更换的刀具，甚至包括对设备的装卸、清理和切换。•工作教导（派活/顺活）•一道工序应该由哪个工人来操作需要确认，这叫派活。一个工人应该做的工作，可能需要专门人员教，这叫顺活。•设备的开机/暖机/调整/校正•设备必须开机，某些设备开机时可能还需要暖机，又因设备可能产生很大的正负偏差，做出来的产品很可能不都是合格的，所以还要对设备进行校正。•产品的首件检查•对设备进行校正后，需要进行试生产，直至第一个产品完全合格为止，开工准备或者产品切换的过程才算完成。•开工准备/产品切换损失改善策（上）•1.隐藏在流程中的效率黑洞•开工准备或者产品切换引起的效率损失，大约有90%跟工作流程有关。管理流程中，通常会隐藏着一些所谓的效率黑洞，即只有一部分流程是有价值的，其他的则是无价值的。具体情况如图3-1所示：图3-1生产效率黑洞示意图【图解】如图3-1所示，真正创造价值的只是深色部分，即铸造、机器加工和组装。而中间占绝大多数的白色部分，或许是必需的流程，但若能省略，即达到了提高效率的目的。•【案例】•丰田公司的JIT•丰田公司拥有畅流式的流水线。它把各种不同的设备按照生产一个产品的生产工序要求重新排列组合起来，每一个产品一道工序做完了，就马上交给下一道工序。依靠这种方式，丰田公司就能省略掉所有中间环节，比如中转的等待和搬运等等，当然就能缩短生产周期，使得开工准备和产品切换的损失也相应减少。•2.价值流分析法•针对一个产品切换或者开工准备的过程进行时，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出来，即价值流程分析的完成。将企业整个价值流程分析完成之后会发现，企业的所有活动大致可分为三大类：•完全可以被立即清除的“非增值活动”•在企业流程中，有很多不必要的等待可以清除，很多半成品的中转、堆积也可以去除。这些活动一旦被清除，就能压缩非创造价值的时间。•目前尚无法排除的“必要的非增值活动”•生产部门需要去仓库领料，领了料之后必须把包装打开，也很可能因为产品有点质量问题，必须拿回来返工。类似这种情况，可能不是企业马上就能剔除掉的，因为某些问题还没有全部解决。•增值的活动•冲压、锻造、喷漆这些正在进行的动作，才是真正有价值的动作。•当然，在管理上要识别什么活动是创造价值的，什么是不创造价值的，要判断这个活动是不是必要，都需要考验管理者的知识、眼界和决心，同时也要考验管理者解除这个制约条件和打破这个前提条件的能力和努力的程度。管理者要观察不必要动作是怎么形成的，是否需要做，解开一个