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目录一、绪论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11.1论文的研究背景和意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21.本文观点及结构安排．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..3二、汽车制造业供应链分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．42.1供应链管理相关理论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．52.2供应链管理的方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．62.2.1供应链管理的核心—现代物流管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．72.2.2供应链管理的技术支撑—电子商务．．．．．．．．．．．．．．．．..........82.3汽车行业供应链管理模式及流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．92.4中国汽车行业供应链管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10三、一汽-大众公司供应链管理策略及现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．113.1一汽-大众公司简介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．123.2一汽-大众公司供应链管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．133.2.1一汽-大众公司供应商管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．143.2.2一汽-大众公司供应链库存模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．153.2.3一汽-大众公司物流管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．163.2.4一汽-大众公司管理信息系统模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17四、一汽大众公司供应链管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．184.1库存管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．194.2供应商管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20五、一汽-大众公司供应链管理优化设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．215.1供应商战略管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.225.2供应链库存优化分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．235.3供应链信息系统优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．24结论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．261第一章绪论经济的全球化和需求的多样化与个性化，使我国汽车业面临着更加动态多变和激烈竞争的市场环境，越来越多的企业或自己构建或加入到其它供应链中参与合作竞争，寻求“共赢”。事实上，供应链管理已经成为企业生存和发展的必然选择。供应链管理的核心在整个链条的协调与高效，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。供应链管理是一种能够支持轿车产业大规模定制的管理模式，本文结合供应链管理与一汽-大众汽车有限公司具体条件和特点，提出了一汽-大众公司供应链管理存在的问题，着重分析了供应链低效率问题的原因所在，即对供应链认识不够、供应商管理不足、库存控制不够以及公司的信息系统不能更好协助公司业务。针对这些问题，论文提出了实施供应商战略管理、供应商管理库存、联合库存管理、应用先进ERP系统等。本论文可作为一汽-大众汽车公司供应链管理优化的一个参考方案，也可为其它汽车制造业提供一个借鉴。关键词：供应链供应商管理供应商管理库存联合库存管理ERP系统.1本文观点及结构安排本论文的结构如下：第一章：绪论包括本文的研究背景及意义、国内外研究现状，本文的研究思路和研究内容；第二章：汽车制造业供应链分析介绍供应链管理的概念、理论及应用现状，阐述了当今世界汽车供应链的运作模式以及中国汽车供应链的特点，并且讨论了供应链管理的诸多2要素及方法；第三章：一汽-大众公司供应链管理现状及策略分析了一汽-大众公司供应链实施的现状及特点，以及实施过程中出现的问题；第四章：一汽-大众公司供应链管理问题分析针对一汽-大众公司供应链管理中存在的问题，从理论及实践角度进行分析，并给出可行性建议；第五章：一汽-大众公司供应链管理优化设计针对一汽-大众公司供应链实施的现实情况，提出供应商管理库存、物流管理优化、供应链信息系统优化等方法来优化公司供应链；结论：总结本文所做工作，并指出其不足之处，对今后进一步研究供应链协调管理指明方向。第二章汽车制造业供应链分析2.1供应链管理相关理论随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。供应链（SupplyChain，SC）是在美国哈佛商学院迈克尔?波特（MichaelPorter）教授20世纪80年代初期提出的价值链理论基础上发展而来的，至今只有二十多年的历史。一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部3件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。经过一段时期的发展，供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意供应链的外部环境。美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”Evens认为；“供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头”与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。4图1-供应链网链结构模型可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节点企业在“共赢”原则下，通过供应链的职能分工与合作(供应、生产、分销等)，以商流、资金流、物流、信息流为媒介，实现整个供应链的不断增值。我国国家标准对供应链管理的定义是:利用计算机网络技术来全面规划供应链中的商流、物流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。供应链管理始终以客户为中心，强调伙伴间的合作与“双赢”，它表现为以下特点：(1)以客户为中心供应链管理的本质是满足客户的需求，它通过降低供应链成本的战略，实现对顾客的快速反应，以此提高顾客的满意度，从而提升了企业的信誉度，获得竟争优势。(2)强调伙伴间的合作与共享供应链管理更强调伙伴间的合作，强调利益共享和风险共担。合作更需要依赖供应链成员之间对业务过程一体化的共识，需要建立相应的信任机制和协商机制，解决核心企业与客户利益的合理分配、高效的合作和风险共担。5(3)强调一体化的精细管理供应链上的核心企业，除了核心业务外，其余的业务都是来自于外部，即按照市场规则将内部业务社会化。按照核心企业需求，将具有不同核心能力的企业及资源整合起来，从而使得组织边界变得更加模糊，供应链管理则成了一项高度互动而复杂的系统工程。它强调的是一体化的精细管理，整个供应链的协同运作，各环节的无缝对接。(4)注重信息技术的集成应用信息技术是提升整个供应链运作效率的重要保障之一。在这个多节点、多合作伙伴组成的复杂网链上，信息技术的支撑，降低了伙伴间的交易成木，可使合作伙伴及时获取有效信息，快速反应，来满足客户的需求。同时，基于Internet的信息技术的集成，又可随时对在途物品进行管理，满足物料的个性化需求。(5)注重供应链的动态优化管理供应链的整体效率和价值创造能力，是链条上合作伙伴基于一种战略型的亲密关系协同产生的。这种战略型的亲密关系，是供应链生产能力不竭的源泉，是取得竞争优势的原动力。要长期保持这种关系，就要注意对伙伴关系的不断优化。在我国，目前供应链管理尚处于起步阶段，虽然少数大型企业如一汽、联想、华为、海尔等已经实施了供应链管理，但真正带动起整个产业的供应链，实现整条供应链的协同运作还有待时日，需要经过一段较长的时期和一个渐进的和不断改进的过程。2.2供应链管理的方法2.2.1供应链管理的核心—现代物流管理面对全球竞争的加剧，制造商意识到提高整个供应链的管理，要从快速交货以及缩短从产品订购到支付款项的周转时间才是企业提高竞争能力的最佳手段。对于一个制造商来说，其生产过程实质上是一个物流的过6程。生产计划实际上是一个物料流动的计划。而对于整个供应链，采取的所有优化策略的最终目标都是要在减少整个供应链库存水平的前提下，使传统物流在快捷和准确等方面大大加强，从而保证在恰当的时间和地点交付正确的产品。现代物流与传统物流有着很大的区别，其中一个区别就是两种物流的过程不同。传统物流主要研究企业内部制造过程中的物料流动情况，而现代物流则是研究包括供应、制造、销售在内的更为广泛的领域。现代物流与传统物流的第二个区别是媒质不同。传统物流只是狭义上物体、物质流动过程；而现代物流则是研究物流、资金流、信息流这些更为广泛的媒质流动过程。现代物流与传统物流的第三个区别也是最大区别就是物流的系统化。现代物流的作业系统是在运输、保管、配送、装卸、包装等作业中，引入各种技术，以求自动化和效率化，同时，使功能之间能完满地连接起来的系统。在我国，由于物流工作起步较晚，加之硬件老化、体制落后，难以形成信息化、规模化的现代物流模式。随着电子商务在我国的推广，传统的物流模式已难以满足新型商务活动的需求，如何将传统的物流模式转化为电子商务下的新型物流模式已成为我们面临的一个崭新课题。2.2.2供应链管理的技术支撑