2 项目的组织

2项目的组织2.1组织论基本原理2.2项目管理组织的结构2.3项目经理2.4项目梯队2.1组织论基本原理2.1.1组织及其基本结构一、组织的概念1、组织的定义组织（Organization）表示有机体的组织结构（Organicstructure）。这里专指由人构成的群体，并解释为：Theadministrativeandfunctionalstructureofanorganization(asabusiness,politicalparty,militaryunit)includingtheestablishedrelationshipsofpersonnelthroughlinesofauthorityandresponsibilitywithdelegatedandassignedduties.意思是：连结委托和指派任务的权力和责任，建立人员关系的行政和功能组织结构（作为一个企业、政党、军队单位）。在此基础上给出定义：组织是指为了完成特定目标而设置的人的职务及其关系的结构。2、组织的基本要素在这个定义中有三个基本要素，一是特定目标，这是设置组织的前提和必要性。人们的行动都是有目的的，设置组织是为了完成给定的目标任务。在经营活动中，建立企业组织，为社会或顾客生产产品或提供服务；建立项目组织为业主开发和生产项目成果。因此没有目标就不可能设置组织，没有目标的组织也不存在。二是人的职务，这是实现组织目标的基本功能。职务表示人在组织中的地位，权力和专业特长。三是人的职务之间的关系。这是连接人的地位、权力和专业特长的钮带和框架，使组织中人与人之间形成上下级（纵向）关系，并列（横向）关系和职能（交叉）关系。由于所定义的组织是具有为社会服务为目的由人构成的组织，故称其为管理组织。二、组织的基本结构1、组织的三个权力层次不论组织目标如何，组织具有三个基本层次，自上而下依次为：决策层，执行层和操作层，如下图所示：决策层执行层操作层决策层是组织最高管理者（Topmanager）的位置，具有组织的最高决策权。执行层是组织的中层管理者（Middlemanager）的位置，接受决策层的命令并向下执行。操作层是组织的最底层管理者（Bottommanager），接受执行层的命令，并操纵劳动力资源，物质资源等生产要素从事生产活动。2、组织的五个功能部分不论目标如何，任何管理组织都是由五个基本功能部分组成，这五个功能部分为：总经理（Generalmanager），部门经理（Departmentmanagers），研究与开发部主任（R&Ddirector），勤务部主任（Servicedirector）和现场管理人员（Sitemanagers）。组织结构如下图：总经理现场管理人员部门经理R&D部主任勤务部主任2.1.2组织设计一、组织设计的基本原则1、权力层次性原则权力层次性原则是根据组织的三个层次结合自上而下，权力由大到小，即决策层的权力最大，执行层每个部门经理的权力变小，但所有部门经理的权力总和与决策层的权力相等；操作层每个班组长的权力最小，但所有班组长的权力总和与执行层的权力总和相等，也与决策层的权力相等。2、权力分散与守恒原则权力分散是权力在层次性原则的基础上自上而下分配下去，即决策层的权力分配给执行层各部门，而执行层各部门又将其权力分配给各自的下属班组，如图所示：PP1P12P2P3P11P13P32P31P33P22P213、责任不可下推原则责任不可下推原则是指管理组织中每个层次的各部门必须承担本部门及所属下级部门的一切责任，不可推卸，向上负责。操作层各班组向本班组及其直接下级操作人员承担责任，向执行层的直接上级部门负责；执行层各部门向本部门及直接下级各班组承担责任并向决策层负责；决策层向本部门及所属下级执行层各部门承担责任，向其直接上级部门（公司或政府）负责。责任不可下推原则是管理伦理原则，它是加强管理组织凝聚力和有效完成组织目标的重要保证。4、统一指挥原则统一指挥原则是指在一个管理组织中，命令由决策层发布到执行层各部门，再通过执行层各部门传递至操作层各班组，命令一旦发出，贯彻到底，统一行动。在一个管理组织中，一个下级部门可能接受到关于某行动的某个命令，这时要以直接上级部门的命令为主，其它上级部门的命令为辅助；不能产生命令的矛盾。决策层发出的命令，执行层的（有关）各部门必须听从并统一行动；执行层某部门发出的命令，其直接下级操作层（有关）班组必须听从并统一行动。管理组织作为一个整体，必须以决策层为其最高决策中心，任何组织以外的信息命令只能作为影响或干扰，必须通过决策层接受并变换之后（有必要的话）才能传递至组织内部各层次各部门，进而对其行动产生影响，这实质上也是组织决策层的命令。统一指挥原则是管理组织能够保证行动统一和有效实现组织目标。5、职能分工原则职能分工原则是指在一个管理组织中各管理职能必须实行专业分工，以提高各管理职能的强度和工作效率，保证管理组织的功能完备，协调运行。在一个管理组织中，管理职能是通过专业化实现的，只有专业化才能提高各职能的强度和工作效率。例如，人力资源管理需要专业化，财务管理需要专业化，研究与开发更需要专业化等等。分工的目的是各职能专一行，不兼多种职能，有助于提高管理职能的专业化和工作深度。职能的专业化有利于设置和健全组织的管理职能，并建立起各管理职能之间的联系和相互依赖关系，使其协调运行。6、专业与权力结合原则专业与权力结合原则是指管理组织中每个职能部门都是由专业与权力的结合而组成的，有权力而欠专业则使管理职能的强度弱化，有专业而欠权力则使管理职能难以有效运行。在管理组织中，每个职能部门都是一个权力结点，组织内部的命令通过各职能结点发布，传递和执行；同时，每个职能部门又是一个专业部门，组织内部不同专业的命令由各专业部门发布，传递和执行，不同专业的事务由各专业部门来处理。例如，大学的教务处既是一个大学教学管理权力机构，又是教务管理的专业机构。因此，它是集教务管理的权力和教务管理的专业于一体的职能部门。7、最佳跨度原则最佳跨度原则是指管理组织中一个职能部门最合理的能够管理与控制的下一级部门以及部门之间关系的数目。跨度过大，则下级部门难以控制，管理效率下降；跨度过小，则下级部门易于控制，管理资源浪费。在管理组织中，每个职能部门都有一个以上的下级部门，各个下级部门之间又有职能上的相互联系和相互依赖关系。决策层有若干个执行层的部门，执行层每个部门又有若干个操作层的班组。对于一个管理组织来说，每个层次设置何种职能，多少个部门是根据管理的目标而定的，即跨度给定，这就要上一层次设置何种职能部门和职能强度。一般情况下，给定组织目标，首先设置完成目标所需的操作层的各班组；操作层的各班组设定之后，再据此设置执行层的职能部门及职能强度；进而根据执行层职能部门的跨度建立决策层的管理机构。根据管理组织的最佳跨度原则设计管理组织是建立管理组织的基本方法。8、劳动专门化与合作原则劳动专门化与合作原则是指在管理组织的操作层各班组及其管理的生产活动，要求工作人员的操作专门化及其在专门化状态的生产合作。管理组织的操作层是完成组织目标的基础和前线。现代企业及生产技术已经在设备及其操作方法上实现了高度的技术专门化，程序化和标准化，因此要求工作人员也必须在操作技能上专门化以及在专门化条件下操作技能的不断提高。任何一种产品和服务都是由多种（甚至高度复杂的）技术生产而来，因此，生产技术的并行与衔接必然要求不同工种的操作人员的生产活动合作与协调。只有生产专门化与合作才能低成本、高效率的生产，才能安全可靠的实现管理组织的目标。9、组织优化原则组织优化原则是指在保证完成组织目标的前提下，管理组织的结构，各层次的职能分工，权力和专业的结合，操作层的专门化，各部门的管理跨度等方面实现最优和组织运行费用最低。低成本、高效率是评价管理组织是否优化的基本指标。由于管理具有高层次和多功能的结构特征，其最优性必须对每个层次和每个职能部门评价。对操作层，评价其在保证完成组织目标前提下的班组设置，生产活动的专门化及其合作协调运行的最优性；对执行层，评价其在操作层给定的前提下的职能及部门设置，各职能部门的专业与权力的结合状况，以及各职能部门关系的最优性；对决策层，评价其在执行层给定的前提下机构的专业分工，权力层次，以及决策机构各决策人员职能关系的优化。组织优化原则是现代组织设计的基本准则。10、适应性原则适应性原则是指管理组织的结构、职能、专业分工、权力、跨度、生产专门化及其合作关系是可以根据组织目标的变化及外部环境因素的变化适时合理调整，使得组织在目标及环境因素变动下保持适应和运行的动态最优状态。在运行中的管理组织，根据产品和服务市场的变化经常会修订目标计划，在跟踪和保证完成变动了的目标计划的前提下，组织内部必然需要调整；要素市场的变化，经济及社会环境的变化必然影响管理组织的运行，进而影响其目标的实现，因此，管理组织必须能够随时调整其内部，使得在环境随机变化条件下最大限度地保证管理组织目标的完成。适应性原则也称作组织柔性原则，是现代组织设计的一个基本要求。二、管理组织设计程序1、确定管理组织的目标管理组织是为了目标的要求而存在，因此在设计组织之前首先要确定管理组织服务的目标是什么。管理组织的目标来自市场需求。一种是潜在需求，需要组织设计人员进行市场调查和预测寻找目标，即寻求市场需求什么产品或服务、需求量有多大；另一种是现实需求，这个不用市场调查和预测，只需组织设计人员去投标，争取中标。不论哪种需要，组织目标是通过契约来确定的。对于潜在需求，在调研与预测的基础上与市场相约；对于现实需求，在投标，中标和谈判的基础上与业主签订承包合同。2、生产资源规划生产资源是指物质资源，人力资源，资金，技术等生产要素。它是管理组织完成目标的物质基础。生产资源规划是管理组织为了完善既定目标确定生产资源的来源方案和生产资源的使用计划。管理组织的目标一旦确定，就必须为其完成目标准备物质基础。这需组织设计人员对物质资源市场，人力资源市场，金融市场，技术市场进行调研与预测，确定各生产要素的来源和数量，进而根据生产流程制定生产资源使用计划。3、操作层的组织设计操作层是管理组织完成目标的工作前线，所以操作层的设计是管理组织设计的基础工作。操作层的设计是根据已确定的管理组织的目标和生产资源的规划设计生产流程，建立生产单元，指派工作人员，选择班组管理人员。设计操作层要坚持劳动专门化与合作原则。4、执行层的组织设计管理组织的执行层的管理部门有两种，一是直接指挥部门，它和操作层是命令直接传递关系，是责任直接负责与承担的关系。因此，操作层的有关班组是执行层直接指挥部门的下属单位，而执行层的直接指挥部门是操作层所辖班组的直接上级。另一是职能辅助部门，它和操作层是命令间接传递关系，没有直接的责任关系。设计执行层要坚持专业与权力结合原则，合理跨度原则，权力分散原则，职能分工与关联原则，责任不可下推原则等。5、决策层的组织设计决策层是管理组织的总指挥部。设计决策层要根据执行层的职能种类，部门跨度，组织目的规模和性质确立决策层权力结构，专业结构，职能分工和决策程序等。在决策层，需要选择最高决策人，各职能决策辅助人员，咨询人员等；决策层的工作是根据权力层次，职能分工和决策程序运行。设计决策层要坚持权力与专业结合原则，合理跨度原则，权力分散原则，职能分工原则，统一指挥原则，责任不可下推原则等。6、组织设计的评价组织设计的评价是对管理组织的设计方案从资源规划，结构功能，运行效果，运行费用，组织结构与功能的可靠性，组织的适应性等方面进行定性和定量的测评，以判断在保证完成目标的前提下组织设计方案的最优性。7、组织设计的优化调整组织设计的优化调整是对组织设计的初步方案在评价结果（6）的指导下，对不合理的结构，功能，权力，专业，跨度等进行局部调整，使各项评价指标值得到改善，使总体评价指标达到最优。8、组织设计方案决策组织设计方案决策就是选择优化调整和评价的最终设计方案，这是建立管理组织的实施蓝图。三、组织设计的程序流图按照上述八个步骤，组织设