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第二章工程项目管理组织主要内容：1组织的基本原理（组织论）2组织结构3人力资源管理4项目经理与建造师5组织协调业主设计监理施工供货项目参与各方关系图合同指令信息§2.1概述§2.1.1组织与组织构成因素1、组织的概念——v.组织行为，表示过程，“组织会议”——n.组织机构，表示结构，“企业组织”组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员2、组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。（1）管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。总目标子目标子目标...（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）投资、决策、承担风险由资本结构决定其组成SMPM层以项目经理部形式存在实施（操作）层专业性工作+管理性工作战略决策层战略管理层立项和实施过程中的决策与宏观控制投资者业主供应方施工方设计方专业性工作（设计、施工、安装）M性工作（微观）具体的PM工作三三一实现业主目的，保证项目目标的实现项目经理部（2）管理跨度管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。（4）部门职能与部门划分A部门的划分部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。B部门职能的确定部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。§2.1.2组织结构设计1、工作专业化与协作统一；2、才职相称；3、命令链；4、管理跨度与管理层次相统一；5、集权与分权统一6、正规化。§2.1.3组织结构活动基本原理1、要素有用性原理；2、动态相关性原理；3、主观能动性原理；4、规律效应性原理；§2.2工程项目的组织结构2.2.1工程项目组织结构设置原则1目的性原则2精干高效原则3业务系统性原则4弹性和流动性原则1、直线式：适用于中小型工程。2.2.2常见的组织结构模式组织形式基本形式OBS特征优点缺点适用于（一）直线型1、一个上级；2、OBS~WBS；3、不设职能部门（设直线主管）1、结构简单；2、责权明确~WBS；3、单头领导；4、项目经理集权；5、纵向信息流通快,决策快1、大型项目指令路径过长（多级分包则层次多）2、横向联系差3、对项目经理素质要求高；中小型项目L2L3L3L3L4L4L4L1直线型组织结构示例上海市进出口商品检验局局长、副局长党委书记、副书记业主代表设计方承包方甲供物资方代表业主利益的项目经理——监理总工程师代表业主利益的项目管理班子会展中心工程建设协调领导小组组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才会展部副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华物业管理部保卫部办公室办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部直线型组织结构案例22、职能式项目组织：•适合于生产、销售标准产品的企业。组织形式基本形式OBS特征优点缺点适用于（二）职能型多头领导：直线主管+职能部门职能管理专业化，适应分工细的特点1、多头领导（多个指令源）→基层无所适从；2、跨部门沟通困难例：课间操CP大，但子项目不多L2FFL3L3L3L1L2费用控制部质量控制部分包商施工队供应商L1总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例班长体育委员组织委员同学同学同学L1直线职能型3、矩阵式：适用于大中型工程。公司职能部门职能部门职能部门职能部门项目甲项目乙项目丙组织形式基本形式OBS特征优点缺点适用于（三）矩阵型1、纵向职能机构，横向项目小组交叉；分权2、项目小组设负责人，专业人员从职能部门抽调；3、项目组成员归属职能部门（业绩考评）4、信息双向流动，双向反馈1、资源共享（各项目）2、成员稳定，有归属感，专业发展空间大；3、弹性大；4、沟通快；5、任务为中心（分权）（打破以权力为中心）1、双重领导；2、争用稀缺资源；3、会议多，费时，低效；4、成员不完全负责（因为业绩考评在原职能部门）1、专门从事CPM的企业（设计院、监理公司等）；2、特大型项目，可分为若干个子项目总经理F1F2F3ABCA1A2A3B1B2B3矩阵组织结构示例某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......矩阵型案例：背景：M——设计/咨询公司G——施工总承包企业g项目——G企业的花园式住宅设计项目t项目——某学校图书馆的设计项目组织形式：M公司采用矩阵式组织事件：一天，M公司接到G企业电话，同意让M公司进行花园式住宅的设计，但前提是必须由Tyler负责系统工程的设计人物：Tyler——高级系统工程师，有名气，目前正专职于t项目的系统工程设计张三——系统工程部经理，Tyler的直接领导李四——t项目经理，t项目还需4个月能完成王五——被任命为g项目经理，他刚来公司，急于管理一个有意义的项目情景：王五被任命为g项目经理的当天，在走廊遇见了Tyler，开始一系列的对话：王五→Tyler；王五→张三；王五→李四；王五→Tyler、张三开会Tyler说：我觉得在t项目学不到新东西，想换个环境，到g项目去M设计公司Tyler分权经营部财务部技术部预算部计划部人事部系统工程部............张三甲项目经理乙项目经理t项目经理g项目经理李四王五矩阵型组织结构案例总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131水电站建设总监理工程师引水系统项目监理组厂房枢纽项目监理组首部枢纽监理组进度监理组安全监理组质量监理组专项监理组专项监理组四种组织结构回顾：企业经理费用控制质量控制办公室进度控制合同管理施工队甲施工队乙施工队丙职能型组织形式公司经理财务处工程处经营处人事处审计处质量安全处工程队甲工程队乙工程队丙指令领导关系协助领导关系协调平行关系直线职能参谋型组织形式矩阵型组织形式某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......CP组织的变化前期策划阶段设计与计划实施阶段结束（项目建议书）（可研）寄生式直线型职能型矩阵型企业法人组织施工设计和计划前期策划运行习题1、反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间指令关系的是（）A.组织结构形式B.组织分工C.项目组织结构图D.工作流程组织2、反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间组织关系的是（）A.组织结构形式B.组织分工C.项目组织结构图D.工作流程组织3、指令源有两个的组织结构形式是（）A.直线型B.职能型C.矩阵型D.直线参谋型习题4、指令源有多个的组织结构形式是（）A.直线型B.职能型C.矩阵型D.直线参谋型5、矩阵式组织形式中，项目管理班子成员接受（）的双重领导A.业主B.企业经理C.监理工程师D.项目经理E.职能部门经理6、（）组织机构适合应用于大的组织系统A.直线型B.职能型C.矩阵型D.事业部答案：1.A；2.C；3.C；4.B；5.DE；6.C§2.3工程项目人力资源管理项目人力资源项目成员劳动能力主体是项目经理项目人力资源管理目的是调动项目干系人的积极性内容是根据目标调整人员注重项目成员数量和质量两方面的管理：一方面要根据项目活动的变化，配备或调整人员，满足项目对人力资源的实际需要。另一方面要使项目组织成员人尽其才，为项目成员创造良好的工作环境。项目人力资源管理的主要任务：1、组织和人力资源规划；2、人员的招聘和选择；3、管理项目成员的工作；4、团队建设。§2.4项目经理与建造师§2.4.1项目经理1、定义：是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。判断：项目经理是法人代表（）2、2003.2.27：取消项目经理资质标准，由注册建造师代替，过渡期5年。3、建造师是专业人士的名称，项目经理是工作岗位的名称。四、项目经理地位1头狮子+n只绵羊＞＞1只绵羊+n头狮子1、工程项目活动的最高决策者2、项目组织工作的协调者3、项目合同的代表人4、项目实施过程的控制者项目经理部门经理称谓项目负责人公司职能部门负责人调配人员通过部门经理安排技术人员去项目影响力项目的经费、工作、进度技术的选择及人员的安排时间段项目开始到结束与项目无关负责范围项目的工作与团队本部门的业务与人员项目经理与部门经理的区别项目经理的成长设计工作施工现场采购工作小项目经理项目经理助理大项目经理应熟的项目经理项目管理学术研讨会项目管理专愿研讨班项目管理理论方法培训设计施工业务训练510152025项目工作经历（年）项目经理的成长过程5、项目经理的责、权、利1)项目经理的任务项目经理的总任务是保证施工项目按照合同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使本企业满意。具体的工作任务有：a、组织项目经理部，确定结构形式和结构分层，合理配备人员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经理部的运行。b、确定项目的总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体目标控制计划，保证成功建成项目。c、对项目管理中的重大问题及时决策。d、协调项目组织与相关单位之间的协作关系，协调技术与质量控制、成本控制、进度控制之间的关系。e、在委托权限范围内，代表本企业法定代表人进行有关签证。f、建立完善的内部及对外信息管理系统。g、严格全面履行合同。2)项目经理的责任目前我国实行的是项目经理负责制，是由项目经理为施工项目的第一责任人，由项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度。这种制度坚持“经理负责、标价分离、项目核算、指标考核、严格奖惩”的原则。主要通过项目经理与本企业签订《项目管理目标责任书》来实现。项目经理的职责总体上是组织、计划和控制，具体责任一般有：a、认真执行国家和项目所在地的与建设工程相关的法律、法规和政策。b、严格财经制度，加强财务管理，正确处理项目、企业、用户和国家的利益关系。c、认真执行项目经理同施工企业签订的内部承包合同规定的各项条款。d、对项目施工进行有效控制，保证质量目标、费用目标和进度目标的实现。做到安全、文明施工。e、严格执行有关技术规范和标准，结合具体项目推广新技术，确保合同目标实现。f、执行本企业的各项管理制度。3)项目经理的权限由于项目经理的任务和责任，必须授于他完成任务的权力条件。项目经理的权限是由企业法定代表人授予，以委托代理形式一次性确定下来。一般项目来说，项目经理应具有以下权限：a、用人决策权b、财务决策权c、进度计划的控制权d、技术质量决策权e、采购设备、物资的决策权4)项目经理的利益a、企业应转变观念，有资质的项目经理可在全国人才市场流动，双向选择。b、项目经理应逐步实行年薪制，根据我国和各企业的实际，设置不同级别的年薪等级。c、有条件的企业应经常选择优秀项目经理参加全国项目管理