集团战略与集团管控问题集团战略与集团管控认识

1集团战略与集团管控认识2/116目录第一部分：对集团管控本质的认识第二部分：对公司战略本质的认识3/1161.为什么需要管控，管控主要解决哪些问题？集团管控。说到集团管控，就不得不从企业的优劣势说起，好的管控体系的设计能帮助企业扬长避短，还能够帮助集团补足尚未释放的优势。管控能更大的发挥企业的优势集团应该具备的优势战略统筹(集团价值最大化，大目标优先于小目标)协同效应(横向协同，共享，内部交易)规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)范围效应(影响力释放,产业组合)速度效应(资金循环,模式复制)网络效应(多点经营互为支持，互为客户，互为资源)结构效应(庇护,多层次利润)资本放大功能（杠杆，资本运作）管控能更好的克服企业的劣势集团可能存在的劣势多层次消耗多法人冲突风险屏蔽、放大（高速发展时期或掩盖）信息黑洞随着社会与经济的发展，管控会越来越复杂代理、监督成本过高决策,投资,指挥,汇报等链条过长异地决策困难及不同地域带来的社会、文化冲突制度后遗症越来越多4/1162.东方企业的管控与西方企业的管控有何不同？企业家强是不是也意味着管控的强，总部的强？东西方管控的差异。管控的实施者和执行者是人，人的不同会造成管控的不同，另外社会的体制不同也会对管控造成一定的影响。人的不同东方人脑袋是圆的人治大于法制喜欢钻制度的空子管控意识薄弱人的因素影响过多导致难以复制忠诚度低，制度化、流程化程度弱西方人脑袋是方的推崇法制强调制度化流程化，循规蹈矩，易于管理人为影响因素低，易于复制忠诚度、企业文化接受度与认同度高社会体制，历史不同东方受制于国家战略，宏观调控，政务等因素企业复杂，管理单一摸着石头过河，经验少，标杆少，管控意识差西方完全开放的市场化企业专业化程度高，管理复杂跨国集团历史悠久，经验丰富，参考标杆多，管控意识强企业家强意味着管控强，总部强×企业加强往往伴随着企业的扁平化管理，只适合发展初期，不适合多元化，多层次的发展需求总部丧失职能，文职化，幕僚化5/1163.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系治理（底线）华彩三维度。三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系结合多个子体系，通过制度与流程的对接形成一个闭环操作的管理体系，前面是后面的基础，后面是前面的补充，易于复制移植，保障了战略落地可行性和集团利益最大化。控制（中线）宏观管理（高线）刚性维护出资人利益打造积极股东；理清法治关系；奠定法理基础；保值增值；预埋有利条款；标准体系输出；治理体系运行。半刚性保障体制内利益打造进取型董事会；补偿治理漏洞；划分运营界面；治理干预；内部控制；制度体系输出；高柔性获取体制外利益，打造价值型总部；补偿控制不足；宏观调控；资源效率最大化；价值输出；制度整合；体系变革整合；对子公司有效管控。6/1164.华彩管控模式的优势以及与三分法的区别华彩管控模式的优势。（治理+控制+宏观管理）的管控体系是多视角的、能落地的、结合战略的体系，是全方面认知的管控体系。古尔德三分法财务型：甩手掌柜战略型：抓大放小操作型：一竿到底华彩模式追求集团利益最大化追求控制权追求剩余价值权模式对比古尔德三分法华彩核心模式可直接运作程度低高与战略结合程度低高集团意识低高体系化×√治理结构√√提供解决方案×√结合国情×√结合企业发展×√基于未来×√7/1165.请举出十个成功的集团管控案例，以及十个失败的集团管控案例8/1166.简述治理的作用和一般的治理模式治理的作用。治理的作用可以粗略理解为在所有权和经营权的分离的情况下，规范公司的权利与责任系统，通过诸如对大股东权利的制约，对经营层有效的监督及激励等，以保证管控处于正确轨道，从而实现相关利益主体（股东等）间的利益均衡。当现代的集团达到相当的规模，股权高度分散，经理人市场较为成熟的情况下，会出现诸如诸如大股东代表侵害大股东利益，大股东侵害小股东利益，经营者侵害股东利益以及法理结构缺失等情况以及子公司过渡投资和耗用资产，信息披露不规范等问题。治理模式分别是合规型，价值型，进取型治理合规型治理：符合国家法律法规、遵照集团各项规章制度进行治理。价值型治理：通过控制权与分红权管理，保障出资人利益最大化。进取型治理：子公司的重大决策权利上移，子公司董事会变成橡皮图章。治理的目的是实现相关利益主体之间的均衡；治理的职能是权责分配、监督和指导；治理的运营机构是三会一层；治理的实施基础是公司法和公司章程；治理的作用是保证管控处于正确轨道，治理的直接实施者是董事会。治理的原因治理的要素治理的模式9/1167.华彩跨层次治理的内涵，集团性企业治理的目标有哪些？如何达成？约束目标激励目标协调目标制衡目标合理分配所有者与经营者的权限，突出董事会决策作用，强化监事会的作用协调三会一层之间的界面划分，设置专业委员会，调整议事规则和程序通过股权、绩效激励等方式，促进委托人与代理人目标统一，战略意图得以实施通过法理设计，公司章程、规章制度等对相关利益主体实施职能约束的目的治理目标治理的目标。子公司的治理体系应基于战略、法理、管理整体设计，而不在法律和管理文件模板上的调整。建立股东、董事会和管理层之间有效的权责关系，保证管控处于正确轨道，从而实现相关利益主体（股东等）间的利益均衡。达成手段10/1168.简述控制模式的类型与内涵控制的模式。控制就是母子公司之间的集分权，不同的控制的模式就是母子公司之间不同的集分权界面，主要分为财务型控制、战略型控制、操作型控制。财务型控制甩手大掌柜只看子公司花钱对不对，绩效好不好，其它不管，子公司享有充分的自主权。一竿子到底既抓两头，也抓中间前面的制度输出，战略，计划，预算；后面的绩效管理，稽核，审计；中间的运作与决策，审批。主要抓两头总部管前面的制度输出，战略，计划，预算和后面的绩效管理，稽核，审计；中间靠制度制约或柔性控制。操作型控制战略型控制11/1169.简述宏观管理的关键点与手段宏观管理。弥补、延伸甚至放大治理和控制的功能，解决治理和控制无法解决的问题，超越治理和控制，获取集团的外部控制力和擭取体制外利益，打造价值型总部。关键点价值保障宏观调控制度调节主要手段1.配置资源，集团内分配资源2.合并同类项，子公司资源的集中使用，发挥子公司的优势3.搭建统一平台，放大集团的效应4.能力构建与变革推动12/11610.阐述管控五大导向的内涵以及其内在逻辑合规哺育整合扩张价值法规、监管条例基础上合理改造子公司治理结构，以满足出资人利益的最大化。管控导向。一般来说投控型集团下面不全都是全资或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深，想怎么管就怎么管。在这种情况下，可以对子公司有一个管控导向。重点是治理体系重点是宏观管理重点是控制体系重点是宏观管理重点是治理体系用内部交易等等手法，把子公司先养大，再赚钱。让它先有内部市场，形成规模效应再去争取外部市场。运用管理类、业务类、辅助类管控子体系整合各子公司成为子集团，提升效率。将优质资源投入到效率高的子集团，从而获得超额回报。就是对内计划经济对外市场经济。通过治理体系预埋促使母子公司同步发展，实现集团整体价值的最大化。13/11611.简述集团管控体系构建的步骤以及其内在逻辑管控体系七步法为什么管：价值最大化拿什么管：集团组织与架构管控前提：资源分配如何管：三维度管控体系管控抓手：集团组织整合管什么：三分法如何管出高效：体系整体运作（1）明确集团的发展战略和发展方向（2）集团资源的整合策略和集团管控模式（协同效应）（3）明确集团的核心业务（4）搭建集团组织管理框架（5）建立集团管理总部（6）明确母公司与子公司的股权关系和管理关系（7）设计管控子体系集团管控体系构建。从治理、控制和宏观管理三方面加以考虑，实现母公司的控制权与价值回报权。14/11612.怎么理解集团管控与当今去中心化，互联网化，商业民主化思维之间的冲突？时间因素、权利因素、泛联系因素跨界思考、迭代性思考、动态思维、趋势把握、着眼未来互联网行业特有的快速试错，很短期就会尝试出一种商业模式正确与否，的这种快运作、快周期效应，使得企业本身的组织架构呈现多变状态。而根据每一种组织架构重建管控已经不可能，所以就变成了围绕着客户的服务来管控，围绕着公司价值最大化来管控，以及围绕着组织运行的规律及发展的趋势来进行终极目的的管控，终极意义的管控，变得就更为重要。而这种宏观管理会趋向疏离和简单，但是管控的底层架构已经沉到了微观层面，一线的，面向订单的，面向短期的，这样的微观运作过程里面的运营管控，就变得格外具体。就是微观运营里面的管控的实现凑成了宏观管控。宏观管控的理念越清晰，微观管控点的原则性就越强，就形成了互联网思维背景下组织架构的调整和管控。互联网思维使企业的边界趋于消失，一个供应链里面的所有的采购行为，视作下达生产指令单；所有的供货行为，视做一个超大企业里面的物料转移行为。这个超大供应链，极大柔性的去响应外界，而且客观上，这个超大供应链会随着每一次的订单去重组。所以这时候企业的边界越来越趋于消失，无限变形。这时候的组织架构，是一种柔性立体矩阵式架构，乃至于网络式架构。而管控行为，就越来越变得去中心化而底层驱动化，去管控化而业务驱动化，去战略中心化而商业模式驱动化，去长期稳健策略化而点状短期战术化。问题分析。测不准原理：微观上越精确，宏观上越模糊。但不知宏观者无以处理微观。15/11613.集团的组织架构有哪几种类型？在优化调整组织架构时的关键要点是什么？分公司没有法人和自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核算，没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关，其名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可。分公司优势1、易管控2、税收易控3、可进可退分公司弊端1、风险叠加至母公司2、无资本放大3、经营附加效益小事业部组织不一定完整，但是拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能。事业部优势1、责权利划分比较明确2、能较好地调动经营管理人员地积极性事业部弊端1、机构重叠，管理人员膨胀2、独立性强，考虑问题时易忽视企业整体利益矩阵式架构往往用于项目部，项目管理和全球化管理优势：通过横向报告关系，利于职能部门合作资源随时可以调集，利于项目顺利完成两个层次同时协调，利于减轻主管负担业务职能相互制约，利于整体目标实现劣势：组织稳定性差职责容易不清组织机构相对臃肿问题分析。母公司的种类是控股型还是业务型还是混合型对集团的组织架构也各不相同，调整组织架构的关键要点是母公司的种类及机构设置。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。子公司带来的优势：1、产权运作2、融资便利3、锁定风险4、税收筹划子公司带来的弊端：1、组织冲突2、代理成本与寻租3、多层纳税4，激励与管理损耗16/11614.集团组织架构与组织结构的区别是什么？组织结构的设计要点有哪些？功能界定组织架构组织结构目标界定目标特点组织定位，职能划分部门设置运营，组织层次单元之间业务关系中心，委员会，部门结构子，分，事业部类型直线型，功能型金字塔型，树型问题分析。组织结构的设计要点应当正确考虑专业化、部门化、命令链、控制跨度、集分权等关键因素。组织结构的设计要点共享为主集团总部为各子公司提供后备、服务与支持，搭建集团共享的运作指挥平台，为不同产业板块、不同子公司提供资源与市场机会。发挥优势集团总部拥有集团整体的资源与优势，可以形成高对接平台，获取高端资源和市场机遇，构建子公司无可比拟的竞争优势。促进自主组织的设计体现集团整体概念的同时，还要给各子公司充分的自主，强化各子公司的自主能动性，总部辅助其发展而并非代替其发展。横向比较组织设计要加强横向比较的内容，加大职能部门的横向合作和互补17/11615.简述集团管控界面设计的核心和要点问题分析。集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分，他的核心是权责划分。通过合理划分管控界面，理清母子公司在业务和流程中的定位，使得总部能够通过集分