搜索
渠道窜货案例：X市的李经理是江苏无锡Y牌小家电的一家小型经销商，2005年，就在李经理稳扎稳打地运作他的市场时，突然发现临近市场的Y牌产品不知何时流入了他的”领地”。李经理是Y牌厂家中的一个微不足道的经销商，对此，李经理心知肚明，在这个人微言轻的年代，他要寻找自己的解决市场窜货之道。案例：经过察看产品的发货识别码，李经理知道目前窜货的产品来自于邻近的A市场。A市场已经运作好多年了，渠道较为成熟，其代理商王老板是一个很讲意气而又异常豁达的人。这次为何会出现窜货呢？是恶意窜货，还是无意窜货，抑或是自然流通窜货？通过业务员了解，李经理了解到，当前A市场目标压力很大，在市场增长潜力已经挖掘的差不多的情况下，有可能想通过向外扩张，来减缓自己的销售压力。案例：那么，针对这种情况，怎么来处理呢？是直接向厂家“告状”？还是自己想办法处理，如果向厂家投诉的话，自己的问题能够解决吗？自己在厂家的地位他心里是很清楚的。思虑和权衡再三，李经理决定主动一些，通过自己的方式来解决争端。案例：于是，在一个晚上，李经理拨通了王老板的电话，在电话里，除了正常的客套话外，李经理很是将王老板吹捧了一番，并真心而诚恳地表达了想向王老板学习的念头，并希望在第二天他能够登门拜访。但他只字未提窜货事宜，在李经理的一翻抬举和盛赞下，王老板答应与李经理见面交流交流。第二天，在主管当地业务经理的陪伴下，李经理驱车到了A市。到达A市后，李经理选择了一家距离王老板较近的咖啡厅，然后电话邀请王老板，王老板也很爽快，很快就按约来到。案例：双方见面后，先从A市这几年的快速发展谈起，一直谈到王老板操作Y牌家电的发家史，对于这些，王老板滔滔不绝，如数家珍。这的确让李经理受益非浅，李经理一边点头，一边记录，这让王老板很有成就感。聊到吃饭时分，在李经理的盛情邀约下，他们每人一份铁板牛排，外加一杯“深水炸弹”（鸡尾酒），喝到酒劲上来，李经理便敞开心扉，道出操作X市场的艰难。案例：见此景况，王老板一拍胸脯，问有什么需要帮忙的，这时，李经理便道出了心中苦水，说可能由于A市场操作较好，不知怎么回事，有一部分产品流入了X市，致使X市场价格秩序大乱，因此，希望王老板能够帮忙协调一下这个事情。王老板一听，立即表态，这些情况他回去后就进行调查，不会再出现这种现象，并请厂家的业务经理做证，如果再出现窜货，甘愿受罚。最后，在友好的氛围中，双方握手道别。其后，在X市场上，再也没有了A市场的Y牌产品。渠道窜货内容提要：1、窜货的含义2、窜货的种类3、窜货的原因4、窜货的危害5、窜货的预防和解决1、窜货的含义由于经销网络中的各级代理商、分公司等受利益驱动，置经销协议和制造商长期利益于不顾，使所经销的产品跨区域低价销售的营销现象。2、窜货的种类恶性窜货:指为获取非正常利润,经销商蓄意以低于厂家规定的价格向自己辖区以外的市场销货。自然性窜货：相邻辖区的边界附近无意中货随物流走向而互相窜货。良性窜货：企业在市场开发初期，由于产品旺销而流向非重要经营区域或空白市场的现象。3、窜货的原因厂家一批A一批B二批C二批D二批E二批F零售商1零售商2零售商3零售商4零售商5零售商6零售商7零售商8厂家给予中间商的优惠政策不同420窜货300400520430620620580620520窜货销售人员或经销商为完成销售定额任务厂家唯利是图，“一女嫁二夫”为获得更多销售返利不适当的联合促销推广各中间商运输成本不同为减少损失,经销商低价倾销过期或即将过期的产品经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售,掠夺份额经销商对厂家不满而违约操作4、窜货的危害使中间商利润受损,导致中间商对厂家产生不信任感,对经销其产品失去信心,直至拒售供应商对假货和窜货现象监控不力,地区差价悬殊,使消费者怕假货,怕吃亏上当而不敢问津。使先期投入无法得到合理的回报，损害品牌形象,使品牌失去竞争力。竞争品牌会乘虚而入,取而代之5、窜货的预防和解决1）调整营销策略产品策略，产品包装区域差异化和定位差异化价格策略，建立完善、公正的价格体系和动态协调机制促销策略，相对一致折扣、促销、返利等激励政策。分销策略，合理的区域规划和专营政策，允许退货。厂家一批A一批B二批C二批D二批E二批F零售商1零售商2零售商3零售商4零售商5零售商6零售商7零售商82）强化渠道管理和市场维护严肃协议和惩罚措施加强对市场的监督和巡视客情关系维护，建立经销商团队，提高忠诚度3）加强对营销队伍的建设与管理严格对各级业务员及中间商的招聘、选拔和教育改变对分区业务员的业绩考核手段，变考核销量为考核占店率改变对业务员的激励手段，从单一的返利转到综合奖励；从单一的“清晰奖励”转到“清晰奖励+模糊奖励”。案例A公司的窜货难题A公司是一家世界知名的卫浴制造商，其产品不仅广泛用于五星级豪华酒店和高级别墅住宅，还大量用于个人家庭装修。家庭用户可从建材零售商、专卖店和仓储式建材大卖场中购得A公司产品。A公司分销渠道模式可用图表示如下：A公司区域经销商建材零售商建材专卖店仓储式建材大卖场集团大客户片区经理消费者A公司在湖北地区存在的分销渠道模式：湖北片区经理夏经理武汉经销商刘老板宜昌经销商涂老板A公司……建材零售商建材专卖店仓储式建材大卖场集团大客户消费者武汉地区经销商刘老板与武汉地区的一建筑工程公司有长期密切的合作关系，双方在价格、赊帐和服务等方面已有很好的默契有一次建筑公司在宜昌揽得一五星级酒店项目，为降低采购风险，要求从武汉地区经销商处供货。于是武汉经销商刘老板打了一个电话给A公司湖北省地区经理夏经理，称其在湖北某地跟踪的一个五星级酒店大工程，拟采用A公司的卫浴产品，整个工程的标的超过100万人民币，而且全部是高档品类产品。请求厂方给予配合和支持。夏经理精神顿时为之一振，要知道在湖北省，这可是千载难逢的大工程,这几天他正为这个季度的销售目标没法完成而发愁。但夏经理还是有些担忧，因为A公司是严格控制经销商跨地区发货的。但武汉经销商刘老板信誓旦旦的保证，此工程所在地的经销商完全没有涉足这个工程，他同时称:如果他不能被同意发货，而必须由工程所在地的经销商发货的话，该工程的总包商肯定不会选用A公司的产品。问题还在于刘老板还以商业机密为由，不愿透露工程地点等的有关信息，这几乎使夏经理失去了与工程所在地经销商协商打招呼的机会。若同意刘老板跨地区发货，不但公司做了一个大单，他本季度的销售目标就完成了，这对夏经理有极大的诱惑力，但是可能对销售网络造成伤害。“也许所在地经销商根本不知道有这个工程”，夏经理自我安慰的想，最后同意了刘老板的提货请求，发了第一批货。一周后，湖北宜昌的经销商涂老板打电话称，在宜昌某星级酒店工程发现并非由其供货的A公司产品，他称跟踪该工程已一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A公司的产品。涂老板要求A公司立即清查货物来源，停止对货物源头的供货，保护当地经销商的利益。夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货,而且是经过他的默认的。夏经理不敢怠慢,连夜坐长途汽车赶往宜昌,同时急令刘老板暂停发第二批货，等他与宜昌经销商协调后再作决定。夏经理与宜昌经销商涂老板的沟通非常不顺。涂老板在宜昌独家代理A公司产品已五年有余,无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说，从道理上来说,此工程公司应当支持涂老板。但武汉刘老板与工程的总包商关系密切，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。夏经理希望宜昌的经销商涂老板能顾全大局，放弃这项工程,但遭到涂老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。在武汉经销商刘老板多次电话催促下,夏经理与涂老板多次协商无果，权衡利弊最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上,夏经理接到涂老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对涂老板进行了几次拜访，希望取得涂老板的谅解。三个月后，宜昌的经销商涂老板成为A公司的竞争对手B公司在宜昌的独家代理商。公司内部对此事的看法•一部分人认为：夏经理的对此事的处理并无不当，若对武汉经销商强行停货，则不仅使该经销商陷于必须承担撕毁合同违约责任的境地，更重要的是公司极有可能失去这个大订单，公司的损失就会很大，夏经理维护了公司的利益•另一种看法则认为：夏经理允许跨地区发货，极大地伤害了当地经销商的积极性，公司获得了短期的经济利益，但却以牺牲公司长期的利益为代价，宜昌的经销商的离开就是一个例子，公司失去了一个忠诚的经销商。A公司的最终处理办法：必须建立工程项目报备制度，要求经销商对跟踪的所有项目上报地区销售部，进入公司数据库并对跟踪过程记录和更新，直到项目完成。对要求跨地区发货的客户，必须上报拟发货的地区和工程的名称，地区销售部将视情况准许发货或不发货。如果此工程已由当地经销商报备且跟踪，则坚决不准许非本地经销商的发货。当然若此工程当地经销商并未报备，而该地区的销售状况也很差，那就可以考虑准许跨地区发货。推荐书目[1]王贵奇编.窜货.中国经济出版社,2006年1月第1版。[2]梅明平著.八大步骤防窜货.广东经济出版社,2006年1月第1版。