2-团队项目管理

1团队项目管理主讲：李伟时间：2002年2一、理解项目管理二、执行项目管理三、成功的项目管理者课程安排目录团队项目管理3理解项目管理团队项目管理第一部分：4理解项目管理何谓“项目”团队项目管理项目：是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案•特定的目标和成果•非例行性、非重复性•结合人力与各项资源共同推动一个“暂时性”的组织目标项目特性：5何谓“管理”团队项目管理管理是为达到组织或工作单位的目的与目标，对人力、物力、财力……等资源，作最有效的运用。理解项目管理6何谓“项目管理”团队项目管理在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。•人•资金投入•时间•目标•计划项目管理基本要素：理解项目管理简单地把工作任务分给一些人，然后等待预期的结果，这不叫【项目管理】7项目管理三大特点团队项目管理•预算•完成期限•技术目标理解项目管理8项目管理无处不在团队项目管理•安排一次假日旅游•组织策划一次考察活动•设计并执行一个计算机系统•开发和介绍一种新产品•改造一条生产线•安排一场演出活动理解项目管理9企业离不开项目管理团队项目管理•革新、创新•引进、补充理解项目管理据统计，90%的企业缺少项目管理人才。10小故事团队项目管理一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，他只好去磨房报到了。理解项目管理项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。11项目管理一般步骤团队项目管理•制定可能的解决方案定义问题项目规划项目执行监督/控制结案理解项目管理12项目管理一般步骤团队项目管理•必须完成什么？（WHAT）•负责执行人员？（WHO）•执行方法？（HOW）•期限？（WHEN）•成本？（HOWMUCH）•所需的资源定义问题项目规划项目执行监督/控制结案理解项目管理13项目管理一般步骤团队项目管理定义问题项目规划项目执行监督/控制结案PlanDoCheckAction理解项目管理14项目管理一般步骤团队项目管理定义问题项目规划项目执行监督/控制结案•是否朝目标进行？•假如不是，需完成什么？•是否需要更改计划？理解项目管理15项目管理一般步骤团队项目管理定义问题项目规划项目执行监督/控制结案•哪些做得很好？•哪些需要改善？•我们还学到什么？理解项目管理16项目管理树团队项目管理项目识别项目论证制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内搜集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度（计划、预算、预测）分析目前状况并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？等到下一个报告期内部总结评估确定纠正措施并制定相关的纠正内容理解项目管理17项目管理基本流程团队项目管理理解项目管理使用者项目管理项目的进行项目目标人力品质金钱时间需求规划发展修订整合项目计划实施分派检讨定义差异现况报告收集资料定期反馈18项目生命周期团队项目管理理解项目管理资源合同目标识别期论证期执行期结项期1/21/219项目管理系统组成因子图团队项目管理理解项目管理人力领导沟通/协调动机建立团队决策方法•工具•模型•时间安排文化•价值观•信念/态度•行为•传统组织•权威•责任•信任规划•定义计划•选择策略•安排工作讯息•过去趋势（成本、进度品质）控制•依计划检查进度•校正行动•监督品质20项目管理常发生的问题团队项目管理理解项目管理1、目标、范围没有定义清楚2、事前规划缺乏考量多元的要素；3、对人力及成本的计算及沟通产生差异；4、无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；5、对质量的要求不够明确；6、实施中缺乏定期检讨及反馈机会；7、对变化及风险缺乏预估及备援；8、对需求作持续性的掌握；9、事先没有评估成员的技术及能力水平；21执行项目管理团队项目管理第二部分：22识别项目需求的思考1团队项目管理执行项目管理•我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？•以前做没做过相关项目，结果如何？•项目最终会对公司、部门带来哪些影响？•除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？•成本估计是多少？•此项目有何风险？23识别项目需求的思考2团队项目管理执行项目管理如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：•项目在技术上是否可行？•项目投资多少？如何筹集？•需要哪些资源，怎样获得？•是否要做进一步的可行性分析？24可行性分析的内容团队项目管理执行项目管理•项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同•项目需求预测，是否有市场，有发展空间•资源情况，提供方式•项目实施的条件，生产基本条件•设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术25可行性分析的步骤团队项目管理执行项目管理步骤一【机会分析】：分组讨论/分析（定性的/定量的）步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目的经验数据。步骤三：各组专家写出详细书面材料步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）26定性分析法（德尔菲法）团队项目管理执行项目管理【步骤一】选若干名与项目命题有关的专家，提供给他们必要的资料，让其独立思考提出意见【步骤二】将专家意见交给项目筹备组进行分类/总结，筛选并反馈给专家，再提方案【步骤三】将专家意见在集中起来，进行归类【步骤四】最终保留1-2种意见27定量分析法（加权评分法）团队项目管理执行项目管理【步骤一】设定评价指标【步骤二】设定评价等级【步骤三】设定指标评价等级分值【步骤四】设定指标权重【步骤五】计算总分28定量分析法计算公式团队项目管理执行项目管理公式:Y=WiXi=W1X1＋W2X2＋WnXni=1nY——总分（总分80分以上为好的项目）Wi——第i个指标权重Xi——第i个指标权重29定量分析实例团队项目管理执行项目管理评价指标分数Xi权重Wi加权平均XiWi评价一般环境产品市场技术含量投资成本基础条件资源情况合计9090708050904700.10.250.20.20.10.151922.51416513.580好畅销一般可承受较差充足30环境分析（被分析因素）团队项目管理执行项目管理•政治稳定性•经济发展状况•产品销售状况•资源供应状况•基础设施条件•近五年的通货膨胀率•随机因素31可行性分析（体验活动）团队项目管理执行项目管理•推行六西格玛运动•实行生产线提速改造•降低管理运营成本•实施绩效考核管理32项目目标设定的SMART特性团队项目管理执行项目管理SMART特性：•具体Specific•可衡量Measurable•可达成Achievable•以结果为导向Results–Oriented•时间Time-Phased33修改下列目标团队项目管理执行项目管理1、定期阅读与我业务有关的书籍2、每年完成一种相关训练讲习3、减轻体重十八磅4、我们顾客满意程度高5、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户6、目前的顾客会介绍新客户34团队项目管理执行项目管理计划制定重要性（体验游戏）兵力：15000人兵力：5000人攻城方式：古代兵器35项目计划的目的团队项目管理执行项目管理•确定为完成项目目标所需的努力范围•确定负责执行各项工作的全部人员•排出进度并制定时间表•简要说明每项任务所需的人力和资金•确定每项工作任务的预算36计划的好处团队项目管理执行项目管理•计划保证不遗忘主要任务•计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权•计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系•计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效•计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是一种交流和管理的工具•计划有一种强烈的督促作用37如何制定项目计划团队项目管理执行项目管理•让项目组成员尽早参与•让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准•在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要有很高的实现性和可能性•要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务•获得完成项目所需的各项承诺38制定计划5步骤团队项目管理执行项目管理【步骤一】确定项目目标【步骤二】确定项目模式【步骤三】估计并安排项目进度【步骤四】平衡计划【步骤五】批准及公布计划39安排项目进度常用的做法团队项目管理执行项目管理•进行任务估算•将数据纳入初步计划•对照比较初步计划与项目目标•协商修正估算•协商修改项目目标•作出做或不做的决定•准备进度表和预算40项目计划进度控制团队项目管理执行项目管理计划安排——甘特图（范例）阶段流程评估流程远景工作项目周次12345678941甘特图特点团队项目管理执行项目管理优点：方便制作、便于阅读缺点：较难看出单一任务无法完成时，可能会对其他工作所产生的影响42网路图（关键路径法&PERT）团队项目管理执行项目管理CPM与PERT都是用来决定项目的关键路径，找出一个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需要花费的最少时间。网路图有两种表示方式：箭头&节点43网路图表示法团队项目管理执行项目管理箭头表示法任务A任务B任务C节点表示法成果2成果成果成果1成果3成果4任务A任务C任务B任务D44网路图（关键路径）团队项目管理执行项目管理优点：1、帮助管理者在期限内完成计划2、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资源的调度与分配3、引导管理者焦点在关键路径45网路中作业相互关系团队项目管理执行项目管理1）某作业开始之前应完成什么作业？2）可以与某作业同时进行的是什么作业？3）在某作业之后需接着做什么作业？4）在某作业进行之中，需开始什么作业？46网路图样板团队项目管理执行项目管理活动描述最早开始时间最早结束时间工期估计活动序号负责人识别目标消费者03王明13设计初始问卷调查表313王明210试验/确定调查表1338王明325准备邮寄标签3840王明42打印问卷调查表3848王明510开发数据分析软件3850王明612设计软件分析数据3840王明72收集/测试分析录入5080王明83047进度管理团队项目管理执行项目管理A1A2A3PCBD1D2以上四种关系，若以下图作业P为中心来看的话，我们可以称：（1）A1、A2、A3为P的先行作业；（2）B为P的并行作业；（3）D1、D2为P的后续作业；（4）C为P的中途作业48绘制网路图原则团队项目管理执行项目管理1）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点进行后续作业。2）利用虚线表示作业的相互关系（以图2为例：A、B作业完之后，可同时进行C、D。而A完成后可进行C，但D必须在A、B都完成后才可进行）图1图2ABCDABCD49关键路径团队项目管理执行项目管理决定关键路径时间或项目全程时间的方法是：1）将每一个项目的月历时间记录在网路图上2）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。A15B15F15C15D3E15G7关键路径：A-C-D-E-G50网路图转换成甘特图团队项目管理执行项目管理网路图C3D2A5B10E5总工作时间：20天甘特图01234567891011121314151617181920ABEDC注：部分表示任务缓冲时间51寻找关键路径（体验活动）团队项目管理执行项目管理（P30）活动•制作网路图，并进行分析52项目成本计划注意事项：团队项目管理执行项目管理•确定客户的最高要求和最低要求•计算最低所需人员和最大增加可能性•尽可能准确估算各种风险成本•努力估计可能造成停工的任何问题•计算并公布项目时间和成本目标53理解基础财务知识：团队项目管理执行项目管理资产负债表损益表54项目成本计划报表团队项目管理执行项目管理•人员情况•原材料•外包成本•租用设备和工具•差旅费•随机事件及风险备用金55项目成本管理常用经济指标团队项目管理执行项目管理•TBC：总预算成本•CEV：累计盈余量•CBC：累计预算成本•CPI：成本绩效指数•CAC：累计实际成本•FCAC：未来完工成本56制作项目说明书（样板1）团队项目管理执行项目管理一、项目概述二、项目目标三、项目范围四、项目管理控制的方法五、使用的技术、方法及工具