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提升生产效率五大法宝生产车间作业现场（十一）课题：1.5S及目视管理2.作业速度3.生产线平衡4.快速切换5.标准化作法宝一:5S及目视管理根之不固,树木何以开花结果;好的树木源自于健康的根基行动方案了解生产运营管理的根基-基础管理在一般传统生产的企业里,要发掘或确认何处是瓶颈可能不容易因为现场在制品到处堆放、每一工段每一个人看起来都在埋头苦干,加上工艺、动作未标准化，作业本身也尚未达到稳定化，所以无从找起！最简单的方法是：查看哪一道工序或流程前面堆积着最多等待加工的物品或工作…如果看不出来，那就先做5S或生产运营流程优化…如果看不出来，那就只好导入IE手法逐工序测算动作时间，或者逐工序分析工作流量…关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、稳定化，才会好管理！5S之间的关系第1个S整理区分“要用”与“不用”的东西第2个S整顿第3个S清扫将需要的东西彻底清扫干净第4个S清洁第5个S素养保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将有用的东西定出位置放置SEIRISEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE5S管理看起来容易,真正实行起来却十分困难,只要是能彻底实施5S管理的工厂,不管导入任何其芳种的管理模式,都能实施得十分顺利,因为5S活动需要全体员工遵守整理、整顿、靖扫的规定。而且每一个人能『自主管理』，才能成功。知易行难法宝二：作业速度由于作业员可自由控制其速度之快慢，为影响产量达成状况变化大之重要因素之一，为了达到无论是谁都可以以标准作业速度进行操作。行动方案现场监督者要具备能观察作业速度的能力。所谓的作业速度是指，根据操作者的意志可以自由改变动作速度与标准速度相比较的结果。为了达到无论是谁都可以以标准作业速度（100）进行操作，来考虑作业负荷（生产线的不均衡），以实现即使有人勤或轮岗等而下之情况下,都不会给生产造成压力,或影响产量.因此,现场监督者要具备能观察作业速度的能力作业速度（1）目标(2)对于作业速度的基本想法工作的方法和机器的使用方法好还是不好…作业方法(经验·熟练度)是否在努力…组长有必要掌握作业速度的水平,并进行作业指导.人进行作业:∵根据人的意志可以自由的改变速度的动作…伸手,抓,运,组装,放等(作业速度的对象)∵不能根据人的意志自由的改变速度的动作…焊,车削,焊接,老化等(对象外)例﹚速度很快,但是动作路线太长动作间的切换慢动作的失误太多作业的难易度观察动作的速度时所要求的注意力使用身体部位重量动作执行程度低考虑对作业速度的影响程度(3)集体作业中速度的不均衡有意识地努力的状态作业状态一般地进行工作的状态快的状态与慢的状态之间相差:25%从管理方法看:生产性相差25%管量监督者有让现场整体「处于高度的劳动愿望」的义务.一般管理状态的现场和处于良好管理状态的现场(劳动愿望高的现场)的作业速度的分布提高作业速度-没有灾害发生…由于改变了规定的作业方法而发生的不会因为提高作业速度而对质量造成不好的影响.降低作业速度也不会提高质理以遵守规定的作业方法的动作速度为标准「100」(3-1)作业速度和安全(3-2)作业速度和质量(3-3)关于作业速度和作业方法的关系作业方法的好坏会使作业速度发生变化,如果作业方法不好,会发生动作上的浪费勉强,差异.所以,必须要改善作业动作,激发个人的劳动愿望有效地作用于生产中.普通的作业速度为「80」,标准速度为「100」,在现场要求以标准速度进行作业普通速度“80”：一边想着「今天晚上吃什么？」一边作业的速度。标准速度“100”：想着「认真一点干吧」的时间的作业速度。努力速度“120”：不投入相当大的努力产生不出来的速度(4)作业速度的评价标准(4-1)作业速度的速度感觉作业速度8090100110120发纸牌（发26张）15.113.412.111.010.0步行(10M)6.35.65.04.64.2插件作业(24根)25.923.020.718.917.3示范作业:(秒)法宝三：生产线平衡生主现玚经常会看到部分工序前面堆积着等待加工的物品或作业员停手等待等现象或到处堆满放置半成品胶框。行动方案透过生产线平衡分析手法，把握各装配工序的作业时间，并调查全部工序的时间平衡，以改善作业时间较升技瓶颈工序,以提升生产线效率.生产线平衡定义生产线平衡:所谓的生产线平衡,简而言之就是各装配工序间的作业时间差距很小,或者说,各工序的作业时间差距缩小,越能够保持生产线的平衡.生产线平衡分析的方法:1.把握各装配工序的作业时间,并调查全部工序的时间平衡.2.改善作业时间较长的瓶颈工序.生产线平衡a)、测定标准工时（即为周期工时）各项操作应先将方计标准化，再订出各项操作之标准工时作为计算平衡之依据b)、决定不平衡率虽然目的在求其平衡，但是欲使不平衡率达0%事实上亦为不可能，而过于偏高则时间之损失亦甚为惊人。故通常应订一允许不平衡率作业调整平衡时之参考生产线平衡1、测定标准工时2、决定不平衡率（N.B）…目标为0%不平衡率公式如下：（工序总数*瓶颈工序之标准工时)-总工时不平衡率=*100%工序总数*瓶颈工序之标准工时3、平衡率=1-不平衡率生产线平衡『演练题』『范例』(1)(2)(3)(4)(5)(6)标准工时(秒)292320373934问题:1.请计算上述范例之不平衡率(N.B).2.请计算平衡率.3.上述范例之不平衡率计算出来后,如数值偏高,是否有方法予以改善?讨论时间:10分钟法宝四:快速切换由于大部分工厂订单为少量多样型态,造成生产线每换线或换模频繁,严得影响生产效率.行动方案透过快速切换手法,减少因换线或换模时间过长,而降低工厂生产效率.换线(模)时间与批量大小的关系换模时间批量大小生产一个产品所需要之时间平均一个产品耗用之时间(S)4小时1001分1分+(4*60)/100=3.44小时10001分1分+(4*60)/1000=1.244小时100001分1分+(4*60)/1000=1.0248小时1001分1分+(8*60)/100=5.88小时10001分1分+(4*80)/1000=1.488小时100001分1分+(8*60)/1000=1.048何谓换模时间模/工具放回微调调整固定模具定位模具模具上架模具移开拆卸模具搬新模具准备模工具准备新模具快速换线的方法组装团间的换线时间,不是一分钟两分钟或十几分钟的事,而是要记上一个人换线的时间乘以一组多少人的总数,才是一个换线的真正时间.所以,我们必须要以快速换线换线来增加我们的产能.而快速换线需具备下列条件:快速切换的思想步骤:快速切换的主要着眼点是减少切换生产线停顿的时间,此种停顿的时间越少越好.快速切换之改善作业步骤:(1)列出换线作业所需时间的详细内容(2)收集换线所需时间(3)将上述的时间予以区分为内/外作业时间“内作业”需停机作业的项目“外作业”不需停机作业时间快速换模法推动进程内部和外部的操作没有分开初期123优化各操作将内部操作转化为外部操作区分内部及外部的操作内部外部内部外部内部外部内部外部内部外部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.不见集成化改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化换模问题之探讨1.换模是一件即麻烦以浪费时间的工作.(不过可缓冲,偷得清闲)2.换模时间长短是因为机器、模具、物品设计因素，一般都是这样换。3.换模若是既麻烦又浪费时间的话,就将一周或一个月量一次生产再换模就好,可节省换模次数.4.换模工具找了老半天.(东西工具、叉车)5.为了避免浪费正常班时间换模,多生产一点或停工至下班时间再换模.6.换模要有技术,师傅与一般作业者就是不一样.以熟练工来对应换模作业之问题1.对机器结构功能,以及模具、刀具、工具、量具等构造及功能需有完备的知识。2.对安装、卸除、定位、定中心、试模、调整等需有充分的技能。换言之：需要高度的知识与技能，不熟练工人几乎无能为力。长时间训练熟练工专门机器，专门人员负责。法宝五:标准化规定工具要摆放整齐,但场地在哪儿呢虽然标准书这样规定,但为何就没人照做呢这二个部门老是推来推去,怎么就没人勇于承但呢行动方案透过『标准化』将以往个人式经验及不规范的作业/流程,形成具体的文件及数据标准值,并训练员工成为公司一致遵循的行为准则,并由专责管理单位持续管理改善之.“标准化”的类型师傅的工艺是标准化的一环(技术)“标准化”的类型5S也是标准化的一环(SOP)“标准化”的类型业务流程同样是标准化的一环(管理)作业段之间减少不必要的停滞时间《企业标准准化》的效益提升生产效率能工序标准化欠缺标准工序规范实施标准工序规范设标准，讲标准，用标准《企业标准化》的效益《企业标准化》的效益提升企业形象管理标准化总结”标准化”的三个重点标准化就是-准产品知识、工艺技术由个人Knowhow转化为技术文件;形成公司资产将产品制造服务程序由传统的不规范转化为进步的规范；形成标准程序、标准规格总结”标准化”的三个重点将业务运营管理由部门管理（纵向执行）转进为流程（横向串接）的管理循环机制形成自主管理文化设置标准化管理单位建立标准化文件体系岗位+绩效+训练流程标准化结论“困难”是成功的‘‘阶梯”愈难做到的就代表愈难被模仿!也就是说:阻挡对手的竞争障碍/壁垒越高!所以说愈是困难的,就愈值得去做!困难原本就是成功的阶梯!下定决心、鼓起勇气踩着困难逐级向上，是成功的必然途径！裹足不前的人永远在山脚下徘徊！成功的过程都是：合理，合理，再合理；不断厚植实力直到速度够快，才可能起飞！只要对症下药、循序渐进耐心耕耘必有收获！Thankyou!