电子和高科技行业的未来

电子和高科技行业的未来建立全球化运营模式，迎接下一个竞争纪元2电子和高科技行业的未来建立全球化运营模式，迎接下一个竞争纪元执行概要3最近埃森哲对一些电子和高科技企业首席运营官进行了一项调查，发现超过75%的受访者将全球化运营列为未来三年的重点。原因显而易见：经济的回升正在形成异常激烈的竞争环境，引发全新、白热化的竞争，伴随着技术发展日新月异而且相互关联，客户要求越来越高。不断找出新的规模和全球效率目标，同时保障聚焦当地顾客通常尤为独特的需求得到满足的必要性比以往更为迫切，同时实现这些目标日益困难。难度体现在近三分之一（31%）的首席运营官表示各自所在企业正在有效地发挥全球规模的优势，只有五分之一（21%）的受访者表示目前的定位能对全球市场的变化做出快速、有效的反应，仅17%的受访者表示企业正在利用国际化扩张有效实现经济效益。这些调查结果说明电子和高科技企业高管正在努力克服在整个组织架构、流程、信息技术部门以及员工中实现运营模式的重点与运营决策现实情况一致的过程中的困难。此外，几乎所有的受访者都表示并不缺乏全球化战略执行所需的资金，所以资金本身并非关键问题——关键在于针对正确的能力做出适当的投资。具体而言，我们的研究发现了IT和人才方面的运营效率低下问题。在IT方面，我们发现许多企业面临认识到什么是重要因素与他们愿意集中力量解决的环节之间的脱节造成的困扰。例如，已经开始采用云计算、移动平台或开源创新的企业屈指可数。事实上，虽然70%的首席运营官表示IT对企业全球化运营的支持作用至关重要，但是只有21%的受访者说他们的IT部门完全能够支持运营。而在人才方面，我们发现许多电子和高科技企业过于局限压缩成本，没有充分重视人才因素，将其作为新一轮增长的跳板。首席运营官们承认存在不足：只有17%的受访者认为自己的企业有实力吸引并保留全球顶尖人才。另外只有10%的首席运营官认为针对创新职能，找到新的人才聘用源地是企业运营模式决策中的一个关键推动因素。着眼未来，我们的研究发现三大要务有助于卓越绩效企业在下一阶段的竞争中实现差异化。建立志在必得的运营模式时必须为这些要务提供支持：•针对新产品、服务、市场和细分客户群绘制新的增长路线图：随着产品的日益商品化、客户的日益多样化，以及客户对新产品和服务的预期不断增高，这是一项当今要务。•在全球范围内组织创新：随着全球人才和创意争夺战的不断加剧，电子和高科技企业在获得新的创新源泉并有效地将创意推向传统和新兴市场的过程中必将面临日益严峻的挑战。•借助由技术联盟、渠道合作伙伴、供应商和顾客组成的更广泛的生态系统：企业必须更加深入地利用合作伙伴网络发掘新机遇，在不断发展变化的环境中立于不败之地，并且更有效地实现风险管理。电子和高科技行业的未来也许难以预测，同时它也带来不容忽视的机遇。卓越绩效企业将立足现状为未来的战略挑战和机遇设计运营模式。他们深知，竞争优势取决于灵活的运营模式，该模式能够适应未来快速演进的市场动态。前所未有的竞争和不确定性时代随着电子和高科技企业为在经济的回升中实现增长有所准备，企业发现满足全球市场需求已经成为重要问题。例如，据估计，2008—2012年间，移动用户净增加比例中，89%将来自新兴市场。为了争取这些新客户，电子和高科技企业会像其它所有全球化行业企业一样，面临来自运营效率和市场响应的紧迫要务。在高科技领域（B2B和B2C）这意味着需要有比竞争对手更精益的成本结构和更快的市场响应速度，同时还需要为全球各地多元化的客户提供最新、最有创意、最实用的技术。就如何同时实现这两项要务，每家企业都有不同的选择。例如，诺基亚和苹果的做法迥然不同。诺基亚在全球范围内制造100多款手机，针对每一个细分市场和客户群体都推出具体的款型和服务，而苹果聚焦全球高端市场提供非常有限的几款产品，并竭尽全力保护公司封闭式、专有的供应链。随着电子和高科技企业走出低谷，他们面临的选择差异对比更大，同时更为紧迫。主要原因是：由于新竞争者的快速崛起以及难以预见的技术发展，大多数企业发现新的商业环境的竞争激烈程度和不确定性都是他们从未经历的。来自新兴市场的新竞争对老牌企业提出挑战来自新兴市场的竞争对手迫使已经具备一定规模的企业不断提高运营效率，尤其是在硬件日益商品化的分支。这些新兴市场业者比以往的对手更具实力。总体而言，与发达经济体中的企业相比，他们受经济低迷的影响较小，他们的成本结构往往更加精益，提供的产品和服务价格更低廉，有的甚至得到政府的支持。他们也在沿着价值链迅速向上扩张，并且正在融入创新、突破性业务模式。考虑到上述情况，当你看到在2005年《财富》“全球500强”中的电子和高科技企业中，来自新兴市场的企业占9%，而到2009年该比例几乎翻了一番，达到17%就不会感到惊讶了。考察一下来自中国大陆和台湾的三家企业。最近，台湾宏基电脑生产的笔记本电脑出货量达到了世界第一。某市场分析师对宏基的评论是：“总能保持更快的新产品发布进度，是该公司领先竞争对手、实现增长的原因。”而中国的通信技术提供商华为则在低成本结构方面有所建树，而现在更是建立了聚焦定制化解决方案的业务模式，这使华为即使在老牌企业的本土市场也能赢得高端合同。华为已经迅速崛起成为移动设备市场第二大供应商，2010年三季度的全球市场份额逾20%，与去年同比几乎翻了一倍。台湾智能手机制造商HTC（宏达电）则通过与Google建立强劲的联盟，并采用其Android操作系统完成了从代工企业到全球主要品牌的转型。以上企业和新兴市场的其他业者都超越了单纯的成本竞争，通过效率、密切的客户关系以及实力雄厚的品牌加以辅助，从而实现更高层次的可持续竞争优势。在新兴竞争者不断壮大的同时，老牌电子和高科技企业并未坐以待毙。但是，他们往常用以提高效率的一些关键运营模式解决方案——包括外包给代工企业——达到的效益正在下滑。例如，中国的代工企业通过提高价格应对劳动力成本的不断上升。技术的发展增加了不可预见性随着来自新兴市场的竞争加剧，技术的发展速度也在不断加快。结果，如今消费者不仅要求设备价格便宜，而且功能强劲、外观时尚，并且可以联网交流、发送数据和媒体内容。同样，企业客户要求的也不再局限于产品本身，他们还需要集成的服务及解决方案，而且价格必须在可以承受的范围内。这些趋势为来自相邻行业分支的竞争对手铺平了道路。新兴的技术创新，尤其是平台、设备、服务及移动技术的融合使得各个行业部门之间的传统界限日益模糊。例如，互联网搜索和软件企业正在开发无线协议和手机。无线服务提供商逐渐涉足媒体和娱乐业务。娱乐企业不断向服务提供商转型。最近，诺基亚发布了NokiaMoney平台，进军银行业务，说明即使最知名、最熟悉的品牌也热衷于进入新市场，寻找新的增长源。1.PyramidResearch，《新兴市场的WiMAX》，2008年7月发表。2.《财富》，这些企业所在的行业分支包括：计算机和办公设备、电子和电力设备、网络和通信设备。3.TimCulpan，《宏基在笔记本市场份额超越惠普之后利润再上台阶》，《商业周刊》，2010年4月29日发表。4.KevinJ.Obrien，《华为冲锋份额跃居全球第二》，《纽约时报》，2009年11月30日发表；TomGrimmer，《中国已经成为研发大国》，《环球邮报》，2005年10月12日发表。5.WayneArnold，《亚洲将颠覆智能手机市场》，《国际先驱导报》，2010年6月15日发表。6.Ting-ITsai、OwenFletcher，《鸿海精密公司将与客户讨论提高产品价格的可能性，以抵消拟上调员工工资所产生的影响》，《华尔街日报》，2010年7月22日发表。7.ClayDillow，《NokiaMoney将移动设备变成银行；将诺基亚变成世界上最大的ATM》，FastCompany.com，2009年8月26日发表。345674125图表1：目前运营模式的定位21%55%56%39%41%34%38%38%基本赞同非常赞同62%21%52%31%69%17%72%17%39%56%我们公司……图表2：全球经济低迷中的一线希望20%20%5%15%35%45%对全球化运营模式越来越多的关注由于当今市场环境中的竞争和技术变化，企业面临前所未有的不确定性。随着技术的快速演进与融合、行业界限的日益模糊、以及始料不及的竞争对手不断涌现，企业高管必须确保企业运营模式具有内在的灵活性，从而帮助他们不断调整，适应未来的不确定性。为了实现这一目标，他们意识到有必要改变他们的全球运营模式。为了了解电子和高科技企业如何应对这一严峻挑战，埃森哲最近对该行业许多全球企业的首席运营官进行了深度调查。本次调查最重大的发现之一是，尽管这些高管都了解全球运营的重要性，但他们仍然受制于企业内部运营的弱点。事实上，75%的首席运营官表示将把全球运营作为未来三年的重点。他们有充分的理由寻求进一步的改进：近三分之一（31%）的首席运营官完全赞同企业能够有效利用全球运营的规模，只有五分之一（21%）的受访者表示能对全球市场的变化做出快速、有效的反应，只有17%的受访者表示利用国际化扩张实现了经济效益（参见图表1）。但是几乎所有的受访者（94%）表示他们有足够的资金来执行全球战略。显然，关键问题不是投资，而是针对正确的能力做出适当的投资。好消息是，我们所调查的电子和高科技企业中，80%都觉得即使遭遇了低迷，但希望依然存在：这促使他们不断重新定义、悉心打造并反思全球运营中的许多不同方面（参见图表2）。……有足够的资金来执行我们的全球战略。……为提升全球运营做出了巨大的努力，并已将全球运营做为未来三年的重点。……对我们所在的不同市场的变化反应灵敏。……已做好充分准备，利用各种新兴技术（如虚拟化、云计算）实现利润。……具备有效的流程用以管理风险。……可有效利用企业的全球化规模。……已做好充分准备，对全球市场的变化做出快速有效的响应。……能够吸引并保留我们各国分公司最优秀的人才。……有效地利用我们全球扩张创造效益。组织：重新定义并重塑组织方式的能力。流程：重新思考并优化我们的人员、团队及系统互动方式能力。人才管理：巩固领先地位、升华我们的文化、保留优秀人才的能力。技术：优化我们的内部技术基础设施或技术外包安排的能力。其他。看不到一丝希望。就贵公司的运营来看，您在全球经济低迷中能否看到一线希望？（回答“能”的比例）什么是全球化运营模式运营模式杠杆运营模式设计、销售和营销采购、制造和分销交易、服务和收账价值链企业支持人员流程技术运营架构宏观经济和行业概况业务战略和竞争要素图表3：由市场动态和战略重点驱动的运营模式6灵敏、灵活、适应性强企业的全球运营模式是企业执行全球战略的组织形式。该运营模式为整个价值链上企业中心和各业务单位之间提供的一个协调框架。企业全球运营模式应对变化的重要杠杆可分为四大类：•组织架构：治理机制包括责任、报告、问责制的定义方式。其中包括用于集成并区分企业内部各个业务单位和各种业务的管控机制。•流程：这类能力是指能够带来可衡量的业绩，以及有助于对企业价值链上的各环节、各地区进行协调的各种业务项目。部分流程的实例包括战略规划、资源配置、创新管理、客户关系管理和供应管理。•信息技术能力：包括支撑企业流程的软件、工具和技术基础架构。例如，企业资源规划软件、云计算架构、以及用于知识共享的内网门户网站。•人员：这部分能力指高级管理团队的整体领导技能、人才管理及员工敬业度以及促进企业内部交流的方式。同时包括组织的文化方面——企业员工的共同信念和价值观。正如企业的业务战略必须随着市场动态的不断变化而演进，所以企业的运营模式同样需要不断改变。运营模式的各种决策必须保持一致，从而贯彻全球战略。在当今的全球经济环境中，变化越来越频繁、越来越难以预测，所以企业运营持续感知变化，并灵活调整以适应变化已成为一项重要能力。图表4：主要电子和高科技业者竞争要素的说明价值主张竞争要素诺基亚思科苹果华为竞争要素——引导运营模式决策的指南在成功的企业看来，快速变化的竞争环境并不是一种威胁，而是一种机遇。该视角使他们能更加清晰地