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—1—国外项目施工管理经验交流尼日利亚哈克特船厂改造项目一期工程项目经理部尼日利亚哈克特船厂改造项目已完成建造的舾装码头布置于尼日利亚河流州邦尼河河道上游，尼日利亚海军船厂厂区的西北角。主要工程内容为：新建高桩梁板式舾装码头一座，由码头平台、架空引桥组成，其中码头平台总长为123m，宽度为17m，高程为+4.1米；引桥长度135.75米，宽度9米，高程由+4.1米顺坡至+2.5米。本工程合同造价为1390万美元（含暂列金50万美元）。哈克特船厂完工码头全景—2—本工程自2015年1月8日进场开工，至10月6日按期完成交工验收，实际施工期仅为9个月。施工期间，项目部克服了当地自然条件恶劣、社会形势动荡、项目工期紧张等困难，确保了工程质量、进度和安全目标的全面实现，从而确保了施工合同全面圆满的执行。作为港航局首个落地实施的海外项目，项目部大部分技术和管理人员都是第一次投入到海外项目的实施。施工期间，项目部因地制宜有针对性地采取了一些本地化的管理措施，积累了一些施工管理方面的经验。为不断提升项目自身的管理水平，为今后类似项目提供良好的参考依据，目前暂将从工人管理、材料采购管理、机械设备管理和项目人员涉外安全管理等方面进行探讨和总结。1项目工人管理1.1项目工人情况1.1.1当地工人情况出于项目所在国的政策要求及施工成本考虑，项目部除技术、管理和工长为中方人员，其余现场工人及后勤辅助人员均为尼日利亚当地工人（黑人）。项目所在地哈克特港（PortHarcourt)为尼日利亚沿海仅次于拉各斯的第二大城市，但与该国其他城市一样，基础设施非常落后，工业基础差，就业机会非常少，导致失业率非常高，普通劳动力非常充沛。1.1.2项目工人配置—3—项目施工期间因工期紧张，采取了持续赶工措施，且当地工人工效低，以至于在施工高峰期，项目部所使用的当地工人最多达170余人。项目实施期间工人人数统计及各工种工人具体分布如下表：—4—表1：施工期间项目工人人数统计力工钢筋工木工泥工焊工操作手机修电工测工实验助理皮卡司机后勤门卫高级雇员合计作业区域1月756411232233临建及预制场建设2月5461532232235临建及预制场建设3月12664532232247临建及预制场建设4月2118788633235286梁板预制5月44461914121143224632172梁板预制、沉桩、引桥区施工6月39471711111353234732167梁板预制、沉桩、引桥区施工7月3139111710135234732147梁板预制、引桥区及码头区施工8月3242141612133234732153码头区施工9月3237131612132234732146引桥、码头区施工10月3429101211132224732131引桥、码头区施工工种月份—5—1.1.3项目工人工资水平项目工人实际工资水平见下表（人民币1元约32奈拉）：表2：项目工人工资情况工种工资范围（奈拉）平均工资（奈拉）备注普工4-6万4.5万奈拉力工、后勤技工5.5-8万6万泥工、木工、钢筋工、焊工和操作手等哈克特港虽是尼日利亚重要的石油输出港口，但其普通商品流通渠道并不发达，导致这城市物价和消费水平较高，工人工资水平也明显偏高。在尼日利亚沿海第一大城市拉各斯，工资标准较哈克特低，普工的月工资大约为3万至4万奈拉，技工的月工资水平大约3.5万至5.5万奈拉。1.2项目工人存在的问题1.2.1受教育程度普遍较低，学习新技术的能力差当地工人的受教育程度多数不超过小学文化水平，甚至有很多是文盲，连自己的名字和简单的加减乘除都不会。因受教育程度低，导致工人的学习和领悟能力差。例如，大部分钢筋工连普通卷尺都不知如何使用，会将数字2.09错认为是209。1.2.2普遍较懒散当地工人普遍较为懒散，工作时磨磨蹭蹭，一有机会便会偷懒。—6—例如，项目部钢筋棚边上搭建了一个工人更衣室，若逢工长不在监督的情况下，便有黑人躲在更衣室睡觉。钢筋加工现场1.2.3做事没有时间观、计划性当地工人几乎没有时间观，做事没有计划性。如果交给工人一项一天便可完成的工作，但是若对他不加监督，可能三天也难以完成。1.2.4喜欢夸大自己的能力多数工人喜欢夸大自己的能力。如问他们会不会做某项工作或能不能完成某项任务时，回答总说：Noproblem，但真要他做时可能根本不知从何下手。1.2.5工效低因当地工人普遍较懒散，没有时间观和计划性，再加上学习和接受新事物新技术的能力较差，造成工效普遍较低。如每天做不同的工作，那么工人几乎无功效可言。如每天都做同样的工作，若监督到位则施工功效较高，所以，当地工人适应做单一性工作。—7—根据本项目的施工经验，黑人的工效大致为国内工人的三分之一。1.2.6技工技术水平低当地技术工人的技术水平普遍偏低，都难以达到相应工种所要求具备的技术水平，比如，电工普遍不懂如何安装配电柜或漏电保护装置，机修普遍难以胜任单独修理机器的任务，仅能在中国机修工长的带领下做一些拆卸工作。对于电工、机修、操作手、木工、焊工、钢筋工等技术要求相对较高的工种，中等水平以上的技工在当地非常稀缺。1.2.7身份意识较强，协作精神较差工人之间等级观念和身份意识较强，杂工和力工的等级身份最低，操作手的身份等级较高，技术工种岗位上的工人一般不会也不愿意从事力工性质的工作。各技术工种都希望项目部给其配置力工，以便将其职责范围内的辅助性力工活交由力工完成，例如，钢筋工需要力工帮其抬钢筋，焊工需要力工为其搬设备。并且因为各工种之间只关心自己职责范围内的事情，导致各工种间的协作精神较差。1.2.8没有全国统一的身份证件尼日利亚人没有全国统一的身份证，导致难以确认其身份和住址，给管理上带来安全隐患。用人单位通常根据工人自述的基本信息为其制作ID卡（工卡），该卡拿到社会上可以当做身份证件使用，比如可以用来开银行账户或乘坐飞机等。1.2.9偷盗频繁中土的工长对当地黑人进行了这样一个总结：十个老黑九个偷，—8—还有一个没机会偷。黑人最爱偷一些容易出手变现的东西，如柴油、汽油和机器零配件等。1.3工人管理经验总结工人管理问题贯穿于从招聘、生产到解聘整个用工过程，因此下面将结合前述的问题，从招聘、入职、现场施工、薪酬管理、解聘等环节对项目部在工人管理中积累的相关经验进行总结。1.3.1工人招聘环节（1）不轻信黑人对自己能力的评价多数黑人存在高估或夸大自己能力的情况，比如，能把钢筋折弯就说自己是钢筋工，会简单用一下木刨就说自己是木工，能把机器发动起来就说自己是操作手。（2）设置1~5天的筛选期项目实施期间招聘试用工人近300人，实际使用近200人，开除辞退达100余人。当地工人技术水平普遍较低，勤懒程度不一，特别是若招聘操作手、司机、木工、钢筋工等对技术要求较高的工种，有必要对其设置1~5天的试用筛选期。通过筛选期的观察，领班工长将符合条件的留下，筛选标准以工作态度为首要条件，兼顾技术水平，因技术水平普遍较差。若签订正式劳动合同，则有必要在合同中设定2~4个月的试用期。（3）招聘工人由工作表现好的工人介绍有道是“物以类聚，人以群分”，为了节约招聘环节的试用筛选—9—时间和成本，可让工作表现好的相应工种的工人介绍，其所介绍之人通常是技术水平相对较好的人。通过这种介绍的方式招聘工人，筛选录用的比例较大。（4）实施项目用工黑名单制度中土在尼项目众多，针对存在聚众闹事、恶意带头罢工和偷窃等恶劣行为的工人，将其开除后计入黑名单（包括姓名、照片等信息），并向片区内其他项目通报，确保这些工人不再被系统内各项目再次录用，对其他工人也具有良好的警示作用。因此，项目招聘工人时应核查黑名单，确保所聘用工人不在黑名单上，并将本项目具有上述恶劣行为的工人列入黑名单。1.3.2入职环节（1）制作并发放工卡（ID卡）为了便于管理，项目部为每位入职的工人制作并发放工卡。工卡上记录了工人的姓名、工号、职位、头像等信息，是工人出入项目部和项目现场的唯一有效凭证，也为工班长日常管理提供便利。（2）进行管理制度和安全制度交底项目上的一些基本管理制度，比如上下班时间、打架偷窃的处罚等制度，以及相应工种操作规程和劳保用品配戴等安全制度，在工人入职时便向工人进行明确交底。通过交底，以便在日后发现其有关违反制度的行为时，对其进行有理有据地处罚。（3）发放劳保用品向新入职工人发放劳保用品，包括安全帽、劳保鞋、工作服、救—10—生衣和工作手套等，并向其说明若有丢失或工作期间未按要求佩戴，将会对其处以罚款。发放劳保用品1.3.3日常用工管理环节在日常施工过程中，各个工人在各自领班工长的带领和指挥下进行劳作，项目部通过以下措施优化日常生产过程的工人管理。（1）通过工时和物资奖励调动工人的生产积极性虽说多数黑人干活懒散，但是事实上黑人身强体壮，身体素质非常好，可以头顶两包50KG的水泥健步如飞。因此，在体力劳动方面黑人可以达到较高的工效，问题的关键在于如何激发其能动性。通常，黑人比较看重“眼前利益”，当场兑现的待遇或奖励总能很好的激发黑人的工作积极性。—11—码头下横梁现浇（2）分解工作任务，提出时限要求，并明确相应的奖惩措施没有时间观是黑人的一大特色。做事懒散和毫无计划性，塑造了老黑的时间观。因此，带班工长有必要明确分派工作任务，并有相应的量化考核、惩罚和激励措施。（3）建立岗位转换和晋升通道部分黑人责任心比较强，工作较勤奋，这种工人应在工作中受到鼓励和重用。针对黑人技术水平普遍较差的问题，项目部通过工长的日常带领和培训，对工作勤奋上进、学习能力和意愿较强的工人着力进行重点培养，并视其所掌握的技术程度及时进行岗位转换和提拔，以此鼓励工人积极提升自身技术水平。—12—现场工人在中国工长指挥下进行空心板吊装（4）加强中国工长的带班责任意识从近几个月的项目现场施工情况，带班的中国工长的责任心和工作面貌直接影响到所带工人的责任心和工作面貌，正所谓“强将手下无弱兵”。如果带班中国工长作风懒散，责任心不强，那么多数情况下他手下的黑人更加懒散，精神涣散。（5）提高本地化管理的比重现场实践表明，对责任心强、技术水平较好、具有领导能力的工人提拔为领班，由黑人领班带领黑人可取到事半功倍的效果。因此，应逐渐加大当地人管理当地人的比例，形成中国工长管理当地领班、当地领班管理当地工人的高效管理模式。（6）加强工班长的安全监督意识工班长在施工过程中确保对工人劳保用品佩戴与保管、安全规程的遵守、安全措施的采取等方面进行有效监管，做好安全交底，明确违规操作的处罚措施。—13—（7）不断提高中方人员的外语沟通能力项目部中方人员的外语交流水平普遍较差。语言是交流沟通的桥梁。只有具备和工人进行无障碍沟通的能力，才能确保任务指令准确传达，确保各项技术和安全交底能够被工人理解和掌握。因此，项目技术和管理人员需要通过持续的学习和日常交流不断提升自身的外语沟通能力。（8）强化防盗措施项目部通过每日油耗限额、车辆责任人制、易盗配件定期盘点制和设置专职库管等措施，防止材料、小型机具和零配件被盗，切实做好源头防范。通过上述防盗管理措施及海军船厂的进出人员检查，项目部有效控制了偷盗事故的发生。（9）工人工伤处理按照当地工会的要求，项目须为工人提供医疗保障。项目部协调船厂海军医疗室作为项目工人的指定医疗点，因项目部未发生安全事故，前往就诊的工人均为轻微皮外伤或感冒咳嗽之类的小毛病，总体来说海军医疗室收费较高（当地其他医院也如此），具体医疗费支出情况见下表：表3：项目工人医疗费支出月份工人人数医疗费支出（奈拉）平均每名工人医疗费支出（奈拉）235950002714347980002085—14—486110260128251721560009076167152790915714738853026438153345160225691462950002021101312630002008合计19037401.3.4薪酬管理环节（1）通过工时卡记录考勤带班工长负责自己手下工人的考勤记录，每天在工人的工时卡上记录正常上班时间和加班时间并签名。工时卡是计算工人工资的依据。工长