2项目组织

12项目管理组织22.1项目管理组织概述2.2项目管理组织类型及特点2.3项目组织选择方法2.4案例分析32.1项目管理组织概述2.1.1项目组织•组织——各种生产要素相结合的形式和制度。•项目组织——为完成特定的项目任务而建立，从事项目具体工作的组织。该组织是在项目生命周期内临时组建的，只是为了完成特定的项目目标而组建的。组织结构、组织形式工作制度、工作规则4项目组与常规小组区别常规小组项目小组成员永久领导者对成员有奖惩权可能只涉及一种专业没有严格的时间表成员可能是通才成员暂时弱多专业遵循严格路径实现目标通常是技术专家，并非通才52.1.2项目组织的特点•项目组织具有生命周期项目组织随着项目而建立、发展和解散•项目组织具有柔性项目利益相关者之间的联系是有条件、松散的，往往通过合同、协议等结合起来，项目组织一般没有明晰的组织边界•项目组织具有适应项目一次性的特点改变了任务的项目组织是一个新组织、企业或机构，变成了另外的组织•项目组织讲求专业化项目组织可以解决分工和专业产生的协调问题•项目组织注重权威和统一指挥62.1.3组织机构——项目组织机构的特征组织目标单一工作内容庞杂项目组织是一个临时性机构项目组织应精干高效项目经理是项目组织的关键项目组织的目标明确：进度快，质量好，费用省。工作内容十分庞杂：纵向得和上下级协调，横向要妥善处理各类管理随开发建设项目设立，项目完成后，项目组织的使命结束，因而随之解散。组织体系要精干，成员少而精，讲求实效。项目经理负责制，项目经理是组织指挥现代项目的核心，是项目组织的关键。72.1.3组织机构——项目组织机构的设置原则有效管理幅度原则责权对等原则人职匹配原则命令统一原则效果与效率原则8项目组织环境类型处理原则同公司外部的工作关系买卖交易关系行政监督与管理竞争与协作同公司内部有关部门的关系隶属领导关系经济协作关系竞争协作关系要根据不同工作关系的客观性采用不同的处理方法；树立一切为用户服务的观念；协作的原则。2.1.4项目组织环境9前阶段形成阶段磨合阶段表现阶段解体阶段项目组织生命周期规范阶段10项目组织发展各阶段的相互关系阶段人际关系团队行为模式团队工作任务领导艺术形成阶段包容性防卫意识，测试边界，不显示个人，礼貌成员关注于共性，项目指导，项目介绍依赖于某些人扮演团队领导的角色，建立共同的目标，建立团队工作模式，建立团队的边界磨合阶段冲突建立团队运作规则，建立工作秩序，冲突出现，敌意，寻找威信，权力明确决策过程，权力和影响力问题出现明确团队成员的角色，建立明确的信息交流模式，在团队内部解决冲突和问题11阶段人际关系团队行为模式团队工作任务领导艺术规范阶段相互影响互相合作团队凝聚，共享信息，敌意减少，开放交流，团队间接受目标、意见、价值和期望开发职能性的工作关系，共享责任的意识，建立团队的和谐团队成员组织在一起为项目的目标共同努力，分享领导意识就，建立影响力和权力表现阶段解散阶段信任，高效分别成长，协作，自由交流，共享权力，彼此间相互依赖，不拘礼节感到分别的迫切，感到失落感，通过玩笑来否认这种感觉，团队成员有成就感高效，创造力，分享对事物的处理权，评估团队成员的表现一般表现团队成员很开放，并愿意相互帮助更加体现相互间的帮助12高工作绩效和团队精神低形成磨合规范团队精神表现解体工作绩效时间项目组织发展各个阶段的功能水平示意图132.2项目管理组织类型及特点2.2.1职能式组织结构总经理Chiefmanager职能部门经理FunctionalManager员工Staff项目成员项目成员项目成员项目成员员工Staff项目成员项目成员员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调14–人员使用具有较大的灵活性–技术专家可以同时被不同的项目使用–同部门的专业人员易于交流知识和经验–保持项目的连续性–职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径–不关注客户利益–工作方式有缺陷–责任不明确–与客户沟通较困难–项目常常得不到好的对待–项目成员积极性不高–各职能部门间缺乏交流缺点优点2.2.1职能式组织结构的优缺点152.2.2项目式组织结构总经理Chiefmanager项目经理ProjectManager项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目经理ProjectManager项目经理ProjectManager项目协调162.2.2项目式组织结构的优缺点–项目经理对项目全权负责–沟通途径简洁–成员全职–能够充分发挥团队精神–决策速度快–命令协调一致–资源配置重复–不适于规模小的企业–聘用所用时间长–对项目成员要求高–项目结束以后成员安排困难–容易造成组织规章制度执行上的不一致性缺点优点172.2.3矩阵式组织结构——弱矩阵式组织总经理Chiefmanager职能部门经理FunctionalManager员工Staff员工Staff项目成员项目成员员工Staff员工Staff项目成员员工Staff员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调18总经理Chiefmanager项目经理主管ManagerofProjectManagers员工Staff项目成员项目成员项目成员项目成员员工Staff项目成员项目成员员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调职能部门经理FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager2.2.3矩阵式组织结构——强矩阵式组织192.2.3矩阵式组织结构——平衡矩阵式组织总经理Chiefmanager职能部门经理FunctionalManager员工Staff员工Staff项目主管ProjectManager项目成员员工Staff员工Staff项目成员员工Staff员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目协调202.2.3矩阵式组织结构的优缺点项目是工作的焦点可以分享各部门的人才储备减少项目组织成员的忧虑反应快捷灵活增加决策层对项目的信任平衡资源以保证多个项目的完成应用广泛权力均衡使工作收到影响容易使项目经理之间产生矛盾项目与职能部门的权责不清违反了命令单一性的原则缺点优点21总经理Chiefmanager项目经理主管ManagerofProjectManagers员工Staff项目成员职员Staff项目成员项目成员员工Staff职员Staff员工Staff员工Staff职能部门经理FunctionalManager职能部门经理FunctionalManager项目A协调项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调职能部门经理FunctionalManager2.2.4混合式组织结构22案例：波音公司—以波音777项目为例•波音777是美国波音公司研制的双发宽体客机。1990年10月29日正式起动；•1994年6月12日第1架波音777首次试飞；1995年4月19日获得欧洲联合适航证和美国联邦航空局型号合格证；•1995年5月17日首架交付用户美国联合航空。2324产品特点•产品特点：波音777－300的载客量与波音747－100／－200相同．耗油量减少1/3，维护费用降低40％。这可以满足要更换波音747早期型号的客户的需求。25项目背景•市场竞争----Airbus和MD•市场细分•竞争优势行程舒适度效率灵活性26波音飞机产品系列状态（1995）产品系列首次展示时间定购数量交货飞机数量目前状态7077277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年1994年101018313202116783870216710101831273010626785752已经退役（1973）已经退役（1983）生产中生产中生产中生产中生产中27波音飞机产品开发时间产品初始设计经历的时间（月）7077277377477577677773639344445485428波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之间，具有座舱布局灵活、航程范围大和不同型号能满足不断变化的市场需求的特点。在设计初期，波音公司和一些航空公司进行了广泛深入的讨论以确定和开发新飞机的结构布局，包括：美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司。它们在航线结构客流量和服务频率方面全方位地代表了各航空公司现有的营运水平。这些航空公司的参与保证了产品最大限度地满足全世界航空公司的需要。设计特点29波音777开发过程的创新支持计算机辅助设计项目团队（设计－建造团队）特点30飞机集成组建职能工程职能飞机部门职能波音777设计－建造团队简图31启示1）领导者的认知和视角2）对市场的分析和把握3）技术创新能力4）对风险的承担能力5）组织创新6）全员的创新意识……….32进一步改进的方面1)职业路线问题2)业绩评价和激励3)学习如何协同工作4)团队成员的不连续性5)……….332.3项目组织机构选择方法2.3.1项目组织结构设计项目组织结构设计，是把实现项目组织目标所需完成的工作范围、工作任务划分为不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门同时确定各部门的职责与权限。组织结构设计原则：目标性原则；精干高效原则；业务系统化管理原则；指挥统一原则；利于控制原则;管理幅度原则；——邱格纳斯公式34管理幅（跨）度•是指一个主管人员直接管理下属人员的数量。•跨度N与工作接触关系系数C的关系公式：C=N（2n-1+N-1）几何级数关系，当N=10，C=521035管理跨度与管理层次•按照组织效率原则,应建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单，能高效率运作的项目组织。•由于现代项目规模大，参加单位多，造成组织结构非常复杂。组织结构设置常常要在管理跨度与管理层次之间进行权衡。•管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少36(b)多层次组织(a)大跨度组织图5-3组织结构比较37采用窄跨度，多层次的组织结构的优点及问题1）严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织层次多，则决策慢。当项目比较多时计划和控制复杂化，项目控制困难。2)上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。3)层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加，管理人员增加，协调各部门活动也增加。4)最低层与最高层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。5)造成项目组织低效率，工期延长，实施过程延缓，例如需要多层次的检查验收，多层次的报告，多层次的分配和下达任务等。6)常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一惯性。38采用宽跨度，少层次的组织结构的优点和问题矩阵式的项目组织形式和现代信息技术的应用可以大大地增加管理跨度，一个组织可以同时同步管理几十项目或子项目，组织变得扁平化。现代大型特大型的项目，以及项目型企业的组织一般都是扁平化的。这种组织灵活、结构层次少，有许多优点。宽跨度组织的缺点：1)高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”，在这种组织中上层对下层必须有较多的授权。2)高层有失控的危险。3)必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练，有较高的素质。4）由于协调困难，必须制订明确的组织运作规则和政策，必须有有效的项目管理系统。392.3.1项目组织结构设计组织结构设计的内容：系统的结构、组织规划和系统内流程的设计。A.系统的结构：1.分析项目本身的结