2项目经理

PM-P1-2006第16页共163页第二篇项目经理1项目经理的任命和任职条件1.1项目经理的任命公司承接项目管理服务并签订项目管理服务合同后，经项目部提名，由公司正式任命项目经理。参与业主共同组建项目管理机构时，由公司与业主共同协商后任命。1.2建设项目管理的项目经理应具备以下条件：1.2.1资历(1)具有十年以上工程设计或管理经理；(2)具有高级专业技术职称或相当于高级专业技术职称水平。1.2.2工作能力(1)分析判断能力：能正确理解党和国家有关技术方针和政策，能对本行业的技术水平和力量进行综合分析；(2)开拓创新能力：具有不断进取和创新精神，了解国内外有关本行业的新工艺、新技术、新设备、新材料，用于本行业，提高本行业技术水平；(3)信息处理能力：能建立技术和质量信息反馈网，从施工过程和回访过程中总结出本行业存在的技术问题，提出改进措施。(4)语言文字表达能力：能拟订、审查工作计划，起草总结、专题论文，做到主题明确、文理通顺、逻辑性强、语言简练、层次清楚、说服力强；(5)组织管理能力：能够团结同事，协调各种矛盾，使每个人各司其职，充分发挥整体功能；(6)能有效协调与用户，与分包商的关系；(7)对工程咨询、设计、采购、施工和开车业务有一定深度的了解；(8)对公司内各单位相互关系、条件关系、分工比较了解。2项目经理的工作权限2.1对项目进度与费用控制等重大问题有决定权。2.2对项目管理部（组）管理人员人选有建议权。2.3有权代表业主对外进行工作联系。2.4对项目管理部的行政工作进行全面管理和组织领导。3项目经理的工作任务PM-P1-2006第17页共163页3.1保持与业主和公司的联系。及时沟通项目合同执行过程中的重要信息。3.2制定项目管理策划和项目管理协调程序。熟悉合同，了解业主的意图，制定项目管理策划和项目管理协调程序。3.3主持召开内部、外部开工会议。3.4确定项目组织结构，落实项目部（组）成员。评价项目组主要人员工作能力和业务水平，落实项目组成员，确定项目组织结构。3.5组织制定项目工作任务清单及项目进度/费用控制计划。3.6协调项目实施过程中的工作关系。包括与业主、总承包商和其他协作单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、处、室的关系。3.7审核或组织审核项目组计划。包括项目组的设计计划、采购计划、施工计划；组织审查总承包商提供的项目计划。3.8审查项目计划。包括项目进度计划、费用估算和预算，组织审查总承包商编制的主计划和费用估算和预算计划。3.9组织审查设计方案。3.10组织审查关键设备和特殊材料的采购文件。3.11审查和分析项目进展报告。预测项目可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。重大问题应及时向业主报告。3.12组织监督项目变更。对变更可能引起的工程质量、进度、和费用影响做出评估，随时通报业主；同时协调其可能涉及的各个有关方面。3.13监督工程质量。与项目质量工程师共同监督工程质量，参加质量问题的研究和处理。3.14出现违约事件时，参加谈判和问题的处理。3.15组织制定工程验收和投产程序。送业主批准后执行。3.16审查总承包完工报告。会同业主审查总承包商编制的项目完工报告，完成项目验收签字工作。3.17督促检查工程资料的整理入库工作。3.18组织审查工程结算。处理与业主和总承包单位的费用结算和遗留问题。3.19组织项目的总结和回访工作。4项目经理的工作内容4.1项目经理的工作范围(1)在投标阶段协助营销部的工作。负责与业主的联系，了解对方拟建项目情况和要求服务工作内容，明确业主提供的询价基础资料和询价文件的要求。(2)配合有关部门研究询价文件和要求。向公司主管副经理提出是否承担该项目管理工作的建议。PM-P1-2006第18页共163页(3)会同有关部门，组织报价小组编制报价书。根据该项目的具体情况以及建设该项目的可能性和可靠性，编制具有竞争能力的报价文件。(4)参加有关部门与业主的合同谈判，协助营销部草拟项目管理服务合同文件初稿，审核最终合同文本。(5)确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责，报项目管理部和业主审查批准。(6)组织编制本项目指导性和基础性的工作文件，主持项目开工会议并作开工报告。(7)在有关部门的配合下，根据业主提供的基础文件和合同要求，组织制定工程总进度和项目进度计划。(8)组织制定合同项目全部费用的分配计划，经业主确认后执行。(9)从技术的和经济的角度以及采购和施工方面的要求出发，组织对工程设计进行审查。(10)参加业主召开或代业主主持项目进展情况汇报会。(11)组织审查采购单位推荐的制造厂商名单、分承包合同。(12)会同有关部门与业主共同制定开车计划，审查竣工报告，取得业主对本项目的正式验收文件。对参加本项目的主要工作人员提出考核意见和奖惩建议。组织有关人员编写项目总结报告。4.2项目经理在项目开始阶段的重点工作4.2.1研究合同文件(1)项目经理要仔细审阅全部合同文件，组织整理询价、报价以及合同谈判过程中双方的信函、传真和会议的纪要，掌握业主询价要求的服务内容，以及合同签约时的约定条件。(2)项目经理要审核报价文件，研究与总承包商会谈中提出的各种附加条款。(3)在研究报价书和合同条款时，应尽可能吸收项目组的关键人员参加工作。4.2.2建立与业主联络途径(1)项目经理是工程公司与业主之间的法定联系人，有关项目的主要活动应经项目经理同意后进行，保持项目经理对整个项目的有效控制。(2)项目经理应出席或主持与业主有关的工作会议，并提出项目组出席这些会议的人选。(3)项目经理应在项目协调程序中明确与业主联络方式。4.2.3举行业主参加的开工会议合同生效后，及时同业主举行开工会议，对照检查、核实业主与公司之间有关项目要求的合同及协议书。一般应包含如下内容：PM-P1-2006第19页共163页a.服务内容和工作范围；b.各种管理程序（审批、控制、报告、文件分类、文件发送和财务报表等）；c.大致的工作进度；d.双方联络方式，对口联系人和对口联系机构；e.有关项目的准备工作；f.落实业主提供工作条件的有关事项。4.2.4制定项目工作进度，编制工作规定。4.2.5确定记账分类。根据需要与总承包方协商确定记账分类及其编码。标准的记账分类可以中国石油化工集团公司或项目上级主管部门颁布的施工费用定额分类为基础划分。典型的分类如下：（1）费用类别：H----本部H1：设计人工时费用；H2：设计可控成本；H3：本部管理人工时费用；H4：本部管理可控成本。D----设备、材料费用D1：设备费用；D2：材料费用；D3：直接相关费用（运杂、仓储等）；D4：采购合同分包费用；D5：采购人工时费用；D6：采购管理可控成本。S----施工S1：施工人工时费用；S2：施工辅助费用；S3：施工相关费用（技措、临时设施及赶工费等）。T----现场管理T1：现场项目管理人员人工时费用；T2：现场项目管理人员可控费用；T3：现场相关费用。O----其它O1：其它费用。（2）设备、材料分类：A：现场准备、基础、砼结构；PM-P1-2006第20页共163页B：设备：包括容器、塔器、工业炉、换热器、转化器、反应器和再生器、压缩机、泵、电动机、风机、专用设备、公用设备、固体处理和运输设备；D：电气设备及大宗材料；G：金属油罐、球罐、气柜；H：金属结构；J：建筑物；K：仪表及大宗材料；M：配管材料；P：刷油、隔热、防腐；Q：给排水及采暖；R：暖通空调；S：非直接材料（临时设施）；T：非直接材料（工具准备和维修）；W：催化剂和化学品；X：工业炉窑砌筑材料；Y：非直接材料（消耗品）；Z：消防和安全设备。4.2.6组织编制项目实施规划(1)项目实施规划应明确表达出项目的实施目标、重点和原则。对工程设计、采购、施工、开车和项目财务等做出安排，为项目的参加人员提供书面的关于项目基本情况的介绍材料。(2)项目实施规划包括：工程公司和业主双方的工作范围和服务内容；有关项目管理的规定和其他审批程序；项目文件编号和账目编码；统一的事项（如单位制等）；需业主审查、批准的内容和业主参加的工作；项目的特殊要求和重点事项；项目进度计划中的关键控制点；项目控制程序和要求的各种报表等。4.2.7确定项目组织机构和项目组成员(1)为开展项目初始阶段工作的需要，组成项目组的首批人员应包括：a.项目经理；b.项目设计管理负责人、采购管理负责人、施工管理负责人；c.工艺技术负责人；d.进度控制工程师；e.费用控制工程师。(2)以上主要人员都参加项目实施详细计划的编制工作。其他人员视项目进展需要陆续补充。但项目开始，就要明确项目组各专业的负责人，让他们关心项目的进展情况，在正式参加项目组工作以前，就能对项目情况有所了解。PM-P1-2006第21页共163页(3)各职能部门中的专业人员一旦被指定为项目管理组的成员,即从事该项目的具体工作。他们除了要向项目经理报告在项目实施过程中的工作情况外，还要继续向其原属专业部门的领导汇报有关工程质量、采用的标准和工作方法等方面的问题。(4)项目经理应全面参与并致力于项目的实施工作；各职能部门对其派往项目组成员在工作方法、工作质量等方面负责。4.2.8组织编制关键的项目控制文件：(1)任务说明书；(2)项目涉及数据；(3)现场数据；(4)初步的设计计划、采购计划、施工计划；(5)项目进度的初步建议；(6)早期的设计进度和施工准备进度。4.2.9举行内部项目开工会议(1)在项目任务基本明确后，由项目经理主持召开项目开工会议。会议由公司的管理部门、营销部门、各职能部门主管以及由项目组指定的主要人员参加，由项目经理作开工报告。(2)营销部说明有关项目中标过程中的重要事项，介绍合同草案讨论中、合同谈判过程中以及其它尚未解决而需特别注意并及时处理的种种关键问题。(3)项目经理说明项目实施规划，介绍项目的实施目标以及需要优先考虑的重点事项。4.2.10组织审查项目协调程序项目初始阶段，在与业主签订的合同和与业主开会协议的基础上，编制项目协调程序纲要，说明双方的工作范围和协调正常的工作关系。在此基础上，组织审查总承包方的项目协调程序。总承包方项目协调程序一般应包括如下内容（可根据项目的具体情况作适当增减）：a.项目名称和项目代号；b.合同数据；c.工作任务范围；d.业主的职责范围；e.通信联络方法和地址；f.审批要求和程序；g.工程设计的协调程序；h.采购的的协调程序；i.施工的协调程序；j.开车和操作的协调程序;PM-P1-2006第22页共163页k.财务帐务方面的协调程序；l.项目控制、变更、有关报表的协调程序；m.项目竣工的协调程序。下列文件可作为项目协调程序的附件：项目账目编码；图纸、文件的标题及图签的标准格式和编号办法；项目组织结构；项目文件的控制管理和存档要求等。4.2.11组织审查项目初期控制估算项目开始，项目经理组织审查承包商编制的项目投资费用估算，为编制初步的项目计划提供必要的基础数据。项目估算分为初期控制估算、批准控制估算、首次核定估算和二次核定估算。a.在报价阶段，由承包公司按照可研报告估算与业主签订合同，这时编制的为初期控制估算。b.合同签订后,承包公司应编制一版估算用于公司内部控制费用使用。此版估算应是承包公司实施项目费用控制的基准。c.在基础设计完成后,承包公司编制首次核定估算(概算)。d.在详细设计进行到一定阶段应编制用于招标用的估算;在详细设计完成后,承包公司编制二次核定估算(预算)。各个阶段所编制的每一次估算都需经过正式审批。4.2.12审查总承包方发表的初步项目进度计划网络图初步的项目进度计划的主要内容是：（1）确定恰当的关键控制点和进度目标日；（2）制定初步的计划和估算；（3）标明项目关键活动的计划进度日期；（4）标明关键设备和大宗材料的采购订货日期。制定带关键控制点的网络图要注意以下要领：(1)网络图的工序总数要注意尽量减少。通常一个项目典型的关键控制点网络图所拥有的工序总数不会超过一百个。对于大型项目，可分解成许多个装置或区域，分别按每个主要装置来编制关键控制点网络图。(2)设定开工、完工