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项目管理PROJECTMANAGEMENT信息技术更新项目案例背景某公司正在优先开发几个因特网应用软件，该更新项目对于实施这些软件开发是必须的。该项目要制定并实施一个计划，让公司所有员工的信息技术设施在9个月内达到新的公司标准。进展情况项目经理Kim用项目章程描述了主要目标和项目干系人的角色和责任，章程还包括一个粗略的成本和进度估算。Kim正在召集一个项目组会议，讨论项目的范围确定的问题。问题项目会涉及到哪些工作？如何避免可能的范围蔓延？Kim的老板的建议：第一步工作应该是建立一个WBS以清晰地定义更新项目会涉及的所有工作。1项目范围与项目范围管理2项目启动:战略计划与项目选择3范围计划编制和范围说明书4范围定义与工作分解结构5范围审核6范围变更控制项目范围管理ProjectScopeManagement1项目范围与项目范围管理产品范围项目范围产品或服务所包含的特征和功能为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作什么是范围（SCOPE）？范围是指产出项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。！1项目范围与项目范围管理什么是项目范围管理？项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作以顺利完成项目所需要的所有过程。好的项目范围管理的重要性项目成功的影响因素大都是项目范围管理的组成要素。缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。NoextractNogold-plating全部的，最少的1项目范围与项目范围管理项目范围管理的主要过程启动范围计划范围定义范围核实范围变更控制正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。输出：项目章程形成各种文档为决策提供基础。输出：范围说明书范围管理计划将任务细分成较小的易于管理的部分输出：WBS**正式承认项目范围对范围变更进行控制。输出：范围变更纠正行动教训总结！2项目启动项目启动是指：组织是否批准一个新项目，或者确认一个已经存在的项目是否应该继续进行下一个阶段工作。为什么要启动一个项目？2.1确定项目目标---约束和假设约束约束是指所有限制项目组活动或者规定了项目组活动的事物。时间约束成本约束范围约束质量、技术和管理约束合同约束假设假设当项目需要的时候一些关键的资源可以使用，并将这些假设记录到文档中。启动阶段尽可能地找出影响项目的各种约束条件，可使后续的项目规划和实施能够顺利进行。要尽可能地对已找到的假设进行检验。2.2制定项目章程项目章程的定义:项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。也称为项目立项书或项目授权书。IT项目章程的主要内容：项目名称和授权日期项目经理姓名及联络信息项目简要的范围说明书计划的项目管理方法总结角色与职责矩阵图签名部分（主要项目干系人的签名）评述部分（由项目干系人记录的有关项目的重要评述）项目章程的作用1、承认、确认项目的存在2、授权项目经理可以使用资源3、描述总体需求、项目内容、目标！2.3制定项目章程“信息技术更新项目”项目章程例项目名称：信息技术更新项目启动时间：1999年3月4日计划完工时间：1999年12月4日项目经理：Kim(联系方法：691-2784knguyen@abc.com)项目目标：以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有员工（约2000人）更换软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算软硬件的购买成本为100万美元，劳务费为50万美元。方法：更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求。对项目成本进行详细估算，并向公司信息主管报告。发布软硬件的询价要求。尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施。角色与职责：姓名角色职责姓名角色职责袄尔特项目发起人监督项目迈克信息主管监督项目、调配人员Kim项目经理项目计划与实施杰夫信息技术运营主任给Kim提供指导史蒂夫采购部主任帮助购买软硬件南希人力资源副总调配人员、记录备忘信息签名：评述：这个项目最晚必须在10个月之内完工。------信息主观：迈克///我们保证安排足够人员，承诺对项目的支持，为避免正常工作的中断，需要一些加班时间。------Kim,杰夫！**范围管理启动阶段工作小节产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程项目说明书选择项目经理识别并记录约束识别并记录假设启动（范围管理）项目选择约束和假定3范围计划编制和范围说明书什么是项目范围计划?项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。INPUT：产品描述项目章程约束假设等OUTPUT：范围说明书辅助文件范围管理计划范围计划过程项目产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断！3.1范围说明书什么是范围说明书？是一份记录在所有的项目干系人之间达成的对项目范围的共识的文件，是未来项目或项目阶段验收决策的基础，是识别和决定项目范围变更的主要依据。范围说明书的主要内容项目论证------项目的合理性说明，为什么要启动该项目项目产品说明------概括项目产品或服务的基本特点项目主要提交成果-----提交产品清单项目成功因素------项目成功必须达到的量化标准，项目的目标！3.2范围管理计划和辅助文件辅助文件–如何控制项目的范围，如何控制项目范围的变更–如何识别项目范围的变更并将变更分类–对项目范围的稳定性进行评价（变化可能性、频率、幅度等）–它是项目集成计划的组成部分–已经识别出的假设前提和限制条件–可能出现的范围变动项目范围管理计划描述如何管理项目范围极其变化。3.3提出项目备选方案的方法一种预测技术，用于收集有关项目未来可能发生事件的信息，该技术通过下列过程收集专家意见：请一组专家对一组问题提供答案这些专家单独工作，相互之间不会面综合所有专家的答案，然后将结果提供给每个专家专家利用所获得的新的信息，进入第二轮回答持续进行这一过程，直到达成一致意见为止。•一种产生思想和备选方案的沟通方式之一•会议主持协调人•参加者必须清楚了解某一问题或主题•大家可以不受任何限制地发挥想象力•在集中之前，不作出任何结论•记录员记录所有的想法头脑风暴法（BrainStorming）德尔菲技术(DelphiTechnique)4范围定义与工作分解结构范围定义过程的产出就是项目的工作分解结构范围定义，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。范围定义的目的–提高项目成本、工期和资源估算的准确性–为项目实施的绩效度量和控制确定基准–便于明确分配任务和责任！4.1准确界定项目的目标和范围项目目标是完成项目所必须达到的可计量指标或标准（如参照的各种行业标准）；尽量采用指标化和量化的项目目标；不可量化的目标一般都存在范围风险。•不合适的项目目标的例子：建造一座舒适的2层楼的办公楼；•正确的项目目标描述可以是：用200万元，根据第2号设计方案和建设部***标准，在6个月之内建成一座办公楼，包括土建、安装和室内装修工程，不包括室外装修。4.2范围定义出问题的几种情况标准选择问题词汇的二意性或模糊性缺乏合格技术翻译造成误解武断地下结论肯定是……断章取义，忽视限制条件当……时……本身很难进行范围界定重视重点，轻视次重点缺乏应有的知识管理与自动化故意造成范围模糊4.3工作分解结构工作分解结构(WorkBreakdownStructure)是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是计划和管理项目的进度，成本和变更的基础，是项目管理的特有技术之一。项目工作分解结构的合适与否，决定着项目最终能否取得成功，项目组织的核心技术和管理人员参与制定。如果分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用。！4.3.1WBS的例子一个企业内部网项目的工作分解结构的例子按照项目产品设计的WBS企业内部网站点设计主页设计市场部网页设计销售部网页设计站点导航图形设计程序设计文本内容图像超级链接文本内容图像超级链接文本内容图像超级链接4.3.1WBS的例子一个企业内部网项目的工作分解结构的例子按照项目阶段设计的WBS企业内部网项目概念站点设计站点开发投入使用评价现有系统确定要求确定特定功能定义风险及风险管理方法维护制定项目计划组建网站开发小组确定用户要求确定内容要求确定系统要求确定服务器所有者的要求！4.3.1WBS的例子一个企业内部网项目的工作分解结构的例子表格形式表示的WBS1.0概念1.1评价现有系统1.2确定要求1.2.1确定用户要求1.2.2确定内容要求…1.3确定特定功能1.4定义风险和风险管理办法…2.0站点设计3.0站点开发4.0投入使用5.0维护4.3.2WBS的表现形式WBS例1WBS例2概括工作分解结构的表现形式用树状结构表示用列表形式表示用ROJECT生成WBS例3用气泡图表示WBS例4！要创建一个好的工作分解结构是非常困难的。！让所有项目成员和客户都参与WBS的创建和审查是非常重要的。4.3.3WBS是层次化的树状结构项目WBS要用结构层次图表示，每一层汇总的结果就是上一层的内容（不能多，也不能少），将不能或者不需要进一步分解的基本单元置于最底层，WBS中不需要进一步分解的最底层通常被称为工作包（WORKPACKAGE）；WBS的不同分支可以有不同的分解层数；在制订进度计划时，对工作包还可以进一步分解为作业、活动或者工序。！4.3.3WBS的优点项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。较小的短期任务少了一些神秘感，会让开发人员感到更容易实现。有了WBS，就可以进行项目的进度，成本等的估计。WBS的三个主要优点单元越小，估计越准确4.3.4WBS的要素1.工作过程或内容：表明工作的性质或对工作的描述。2.任务的承担者：明确责任者，多人承担时应明确个人的职责分工。3.工作对象：工作对象不仅仅是物质的,也可能是非物质的。4.完成任务时间：估计完成任务所需时间,确定开始及结束时间。5.完成任务所需资源：执行任务所需空间,设备,人员,环境,资金等。工作分解结构的划分是项目实施及目标确定中不可缺少的环节，也是制定总体控制计划和确定组织结构形式的一个重要步骤。WBS的每一个工作单元都是一个具体任务，它包括五个方面的要素：！4.3.5编制WBS的几种思路基于功能（系统）的WBS基于成果（系统）的WBS基于工作过程的WBSWBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般以可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容WBS举例:轮船轮船动力系统电气系统船体管道系统轴系木作系统上层房间轮机系统A段B段C段D段E段F段G段H段I段钢材除锈下料加工小组装大组装配套存放船台焊接0级1级2级3级BCDEFAGHIWBS分解类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分WBS举例:新软件包安装测试手工操作系统流程修改手工操作系统流程新软件包安装确定要求设计开发安装完成测试0级1级2级总体需求详细需求功能设计系统设计安装完成新软件包培训人员修改外购软件包修改内部程序测试外购软件包测试内部程序WBS举例：建筑物砖石建筑建筑物选址砖石建筑空调设备安装扫尾工作0级1级2级3级砖石建筑砖石建筑捣制混凝土件搅拌混凝土件拆模配管配电工作装修工作支模基于功能的分解总体项目设计制造市场服务工作包的规模项目中最常见的困难是，工序规模太大难以控制，导致不能完成进度安排。如果一个工作包需要8个月时间、10个工人全职工作，那就不是一项任务，而是一个子项目。工作包规模的经验法则►8/80原则任何一个工作包都应当不少于8个工时，不多于80个工时。也就是，任何一个工作包都应在1~10天内完成。►报告期原则任何一个工作包的持续时间不能超过两次情况报告之间的时间间隔。►“如果有用”原则继续分解工作任务需要有3个支持理由：1、便于估算（减少不确定性）2、便于分配（小任务负责人明确）3、便于跟踪（更准确汇报进展情况）注：如果将某项任务分解后，不能