企业管理丨孙少雄丨生产运营管理

生产运营管理主讲人：孙少雄老师企业的基本经营理念有三：第一，维持企业生存，为股东创造利润；第二，占领市场空间，向社会提供好的产品；第三，企业和员工共同发展。经营理念是以创造利润为根本理念市场对制造业的要求5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后服务的加强4、交期缩短★轻而易举获利的年代已经过去聪者谋、智者谋。用精益擦亮我们的眼睛构筑一流生产管理体系1.构筑一流生产管理体系一流生产管理效率管理设备管理安全管理人力资源士气管理品质管理经营管理6S管理是企业各项管理之基础我们面对外在环境的困难原材料价格的持续增长人民币不断升值“中国制造”不断受到质疑和检验劳动用工制度日益完善…….客户和市场的困难多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强……内部发展的瓶颈缺乏自我品牌，利润空间小研发能力低，难于开创领先的产品领域经营者想要多角化、国际化来发展事业……..如何应对上述问题1、外部环境不是个别企业能够改变的，因此抱怨是解决不了问题的，必须去面对；2、强化内部的“健体强身”更为重要；3、比同行更早迈出实质的一步进行管理改善，不要抱着“别人都没有做，我们等等看”的思想；4、管理的改善和提升需要时间的沉淀，切忌急功近利。胜任降低成本要求的经营体质用以往眼睛向外寻找利益的方式是不够的，要眼睛向内寻找问题、浪费和不足；尽量用科学的管理代替拍脑袋的决策；建立目标意识和目标体系，导入“结果比过程重要”的观念；优化流程，规范管理追求精益生产管理……内部健体强身的目标胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、规范化、电脑化的流程管理完善组织和人力资源政策……..加强人员管理、组织管理和文化管理是成为百年企业的基础业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人生产与运营管理的演进•1910s科学管理运动和大量生产方式•1930s统计质量检验与工业心理学•1940s运筹学•1950s项目计划技术•1970s物料需求计划与全面质量管理•1980s准时生产方式与柔性制造系统•1990s业务流程重整与供应链管理2000-大规模定制大规模生产的原则和逻辑大规模定制的原则和逻辑大规模定制产品和服务的方式围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制通过构件模块化以定制最终产品和服务大规模定制精益生产：LeanProduction“精”字为完善、周密、高品质、一切从简之意；“益”字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精益求精”。其综合了“单件生产方式”和“大批量生产方式”特点，避免了高成本,又增加了灵活性。强调：以“”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。目的：企业的市场应变力增强，取得更高的经济效益。★精益生产强调精益生产的目标精益生产的总目标：最大限度地获取利润三大子目标：1、零库存（消除不必要的库存）大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。2、高柔性企业能适应市场需求多样化的要求①组织柔性②劳动力柔性③设备柔性精益生产的目标3、零缺陷消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“无缺陷”。●等候的浪费当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。现场常见的七大浪费之一●问题点：●原因：人员等候机器机器等候人上下工序等候等候处理问题等候缺件●生产过量的浪费产品生产超过需求，快过需求。现场常见的七大浪费之二●问题点：●原因：提前消耗资材；库存的积压；占用更多的工作场地或仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。现场常见的七大浪费之三●问题点：●运输的浪费：超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。●原因：●库存的浪费现场常见的七大浪费之四●问题点：●原因：占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。任何超过生产产品过程所需要的供应。现场常见的七大浪费之五●动作的浪费任何对生产和服务没有带来价值的人员和机器的运动。●问题点：寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。●原因：现场常见的七大浪费之六●加工过程的浪费对产品加工或服务所发生的无效工作。●问题点：●原因：工作过程出现瓶茎、加工过细、加大工具购买费用、不必要的设备运转。现场常见的七大浪费之七●不合格品的浪费不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。●问题点：●原因：工人需要额外的时间来检查、排故、补制；错过了装运或交货时间；生产计划、组织被动。精益五原则价值流拉动尽善尽美价值流动★精益的五原则精益思想告诉我们•企业经营的目的是制造利润–在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润（计划经济时）售价—成本=利润（市场经济时）售价—利润=成本（精益思想TPS）•确保利润的成本倒留法交付周期增加价值不增加价值注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务基于精益时间的思路消除浪费的思路改进机遇实现精益生产的十大招数第一招流程式生产的U型布局第二招选用适应流程式制造的设备第三招实施一人多序的标准作业第四招用TPM防止机器故障第六招用5S和目视管理管理现场第十招不断追求完美持续改善活动第五招确保生产的现场品质第八招小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第七招流程制造的基础平准化生产6S整理整顿清扫清洁素养安全与目视管理从这里开始拉动体系的改善设备的改善自动化，TPM价值流分析消除浪费防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法到达这里C复杂性（Complexity）—复杂的解决方案会产生各种问题。L劳力（Labor）—消除员工不必要的走动。O过量生产（Overproduction）—只按客户的需求量生产。S场地（Space）—只使用你需要的场地。E能源（Energy）—为了创造价值而使用设备和人员。D缺陷（Defects）—没有返工现象。M材料（Materials）—避免废品和用料过多。I闲置器材（IdleMaterials）—没有闲置的东西。T时间（Time）—减少延误、调试和停工时间。T运输（Transportation）—搬运应当是增值的。S安全（Safety）—切不可危及人员的安全。（注：“ClosedMitts”的原意是“握紧的（拳击用）手套”，11个字母分别代表以上11个意思。“ClosedMitts”为棒球用语）2.7寻找消除浪费的途径生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产5P人People设施Plants零件Parts工艺Process计划与控制Planning&Control生产与运作管理发展历史阶段产生背景主要解决的问题主要内容与特征物料的计划20世纪60年代初，多品种小批量的生产模式，生产中存在多余消耗和资源分配不合理原材料库存和零组件投产计划、产供销严重脱节以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的物料需求计划(MRP)物料+生产能力+资金的计划企业竞争环境的恶化，企业对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化的需求生产能力不平衡生产与其他业务环节脱节特别是资金控制问题人力和设备等更多资源的计划与控制（闭环MRP）、制造范围的资金控制，升级为制造资源计划（MRPⅡ）整个企业范畴的资源计划MRPⅡ的概念产生后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善、新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP的出现管理整个供需链、企业整个资源环境的整合问题计划和控制的范围从制造延伸到整个企业、资源计划的原理和方法应用到非制造业及企业资源计划（ERP）制造系统企业运营价值链物流管理车间管理与运营工程计划能力设计研发优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！-Recognizetheneedforchange-Identifythebestresourcetoeffectthechange-Getthemonboardandprovideallnecessaryresources-Givecreditwhereitisdeserved!•一个古老而永恒的话题：什么是管理？运用最省的、最有效的、达成企业最高的。生产资源、目标及管理资源目标人（Man）机器(Machine)材料(Material)技术(Method)环境(Environment)目的别管理P（效率）效率管理Q（品质）品质管理C（成本）方法成本管理D（交期）系统进度管理S（安全）安全管理M（士气）全员参与活动资源别管理人事管理设备管理物料管理技术管理5S活动管理方法企业文化、规章制度、工作规划、命令、控制、沟通、协调、教育训练、技术手段、工作标准、规范日常管理控制等生产管理的思路和方法输入输出人机料法上司下属动作决定现场品质管理的有效性自身监控分析改善预防合格品效率成本决定现场品质管理的可行性结果老板小环境大环境认识培训ASK三要素？态度知识技能教练日常化把80％的命令当作培训来做随时、随地、随人、随事•管理者的工作大部分要由其部属来完成,那么，他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。•“以身作则、言传身教”，就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属正确的方向、做事方式。第一维度以身作则，言传身教第二维度观念教育，技能训练观念教育与思维拓展方法1、集体早会配合整体，宣导性的教育2、单独沟通、约谈深层次教育，涉及个人价值观念3、读书会/工作会专题性，启发性，讨论性4、参观访问取经，点化5、外派教育系统性第二维度观念教育，技能训练技能提升训练方法1、工作轮调：提升技术和管理能力，培养协作和全局观2、职务代理：提升层面，培养系统性3、实习实践：积累经验4、研讨启发：开拓领域5、课堂训练：完善、巩固技能体系第三维度工作教练，绩效伙伴员工工作能力的70%是在直接上司的训练中得到的绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。第三维度工作教练，绩效伙伴人员的管理培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：–三按：按图纸、按工艺、按标准生产–三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）–一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：–三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；–三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。人员的管理很重要的事：1.考核结果。（没有考核就没有结果）目标考核，对比考核等…(如一次检验合格率)2.快速反应。（执行力）生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？3.鼓励品质意识。（从我做起）今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！4.扼杀借口。（成功的“捷径”）我的下属比我还会找“借口”5.沟通和汇报。信息正确吗？恶意编造或未实际了解。Q：如何管理能干却不听话的部属？问题讨论Q—刚上任新主管,如何尽快（胜任）扮演好主管角色？挑战极限的TPMTPM的起源1-BM事后保全2-CM改良保全3-PM预防保全4-MP保全预防5-PM生产保全1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。1955年前后