企业全面运营沙盘模拟训练(教材)

2019/9/61欢迎参加企业战略与全面运营沙盘模拟训练22019/9/6讲师介绍危正龙，现任：•清华大学EMBA总裁班客座教授•中国蓝海培训网董事长、专家顾问讲师•中国企业联合会——中国职业经理人资格认证指定培训师•美国北弗吉利亚大学MBA班特邀讲师•北京师范大学政府MPA高级研修班特邀讲师•浙江大学EMBA总裁班客座教授•中国企业规范化管理网董事长32019/9/6主要研究方向及培训课题•战略研究方面：《战略定位与决策》《孙子兵法与商道》《毛泽东思想与中国化管理》模式化战略—企业家的系统思维方式•领导力及管理技能方面：《中基层经理的六个加速器》《人性化管理沟通》《企业家精神及素质》《双赢商务谈判技巧》《高效会议管理及主持技巧――六顶思考帽》《卓越领导力提升》《国学智慧与现代企业经营管理》《高效执行力》•人力资源方面：《战略性人力资本运营》《企业文化建设》《TTT培训培训师》《学习型组织建设及文化创新》•企业实战演练方面：《战略决策沙盘模拟训练》《企业全面运营沙盘模拟》42019/9/6课程架构一二三四五沙盘模拟训练介绍基本规则接管新公司总结模拟经营12345652019/9/6•TSM（Thought,stratagem,manage）,即企业经理人的思维创新能力、战略决策能力和全面运营能力。沙盘实战模拟训练完全不同于传统的灌输授课方式，它通过模拟企业运行，使受训者在主导“企业”各项经营管理活动的训练过程中体验得失，总结成败，进而领悟科学管理规律，提高企业管理能力。62019/9/6沙盘训练特点“惊醒”中学习竞争性强参与性强72019/9/6训练目的体察战略选择与经营业绩之间的逻辑关系；提高理性决策、洞察市场等领导能力；感受企业经营管理风险，增强企业内控与财务管理能力及经营的全局观；全面综合运用所学管理知识。82019/9/6基本规则1、培训师代表：顾客、政府、银行、供应商2、企业必须连续经营并按期支付费用3、未经审批并备案,公司之间不得进行私下合作4、不要违反《竞争规则》92019/9/6经营结果评价期末股东权益102019/9/6接管陌生公司一家生产通讯产品的高科技企业，2001年我们拥有了该公司的经营权。我们从未进入过这个领域，但是现在我们必须全力经营。6家颇具实力的竟争对手；大致相同的市场占有率；处于同一起跑线上。并不太坏的财务状况，有能够维持简单再生产的现金和设备。2000年公司经营处在盈亏平衡的临界状态，形势并不乐观！机会还是陷阱？我们想做什么？我们能做什么？112019/9/6公司原始状况总经理生产班组一生产班组二可自由增加销售部生产部财务部研发部人事部一部二部可自由增加122019/9/6公司原始状况财务：2000年末总资产为80，其中流动资产为40，固定资产40。所有者权益总额为80。固定资产：一间价值10的厂区,1条价值10的P3手工生产线，1条价值20的P3半自动生产线。人力资源：两个销售分部（可调整），两个生产班组（可调整）。其它部门无需调整。132019/9/6产品系列构成名称：通讯产品6序列项目原料成本售价（百万）中国亚洲欧美P31344P41345P5145142019/9/6公司成立时间：10分钟–起个好名字!–确定公司使命、愿景和3－5年战略目标公司口号或队歌152019/9/6学习规则财务规则竞争规则市场规则竞标规则销售规则人力资源规则研发规则生产规则信息规则20分钟162019/9/6模拟经营172019/9/6第一期经营（2001年）182019/9/61个市场（中国市场）1种产品P3市场信息192019/9/6市场状况•2001年中国市场对P3通讯产品需求的总数量约为120个左右。•2001年中国市场定单数目大致有8－12个，从大到小依次排列，而且每个定单帐期有所不同，帐期分为：现金、1年期、2年期三种。（现金单总量约占70％左右）•2002年开放中国\亚洲市场,产品为p3;2003年对P3开放中国\亚洲\欧洲市场;对p4开放中国市场;2004年对P3开放中国\亚洲\欧洲市场;对p4开放中国市场\亚洲市场;对P5开放中国市场.202019/9/6内容:制定四（六）期发展战略制定本期经营计划和目标是否贷款、是否增加设备、增减人员......经营目标项：市场占有率、销售收入、实现利润......召开经营会议时间：40分钟212019/9/6我们的销售能力？我们的生产能力？投资决策？我们的经营目标？是否贷款、增减人员、增减设备？我们的资金能力？222019/9/6总经理述职（2分钟*6）竟争还在继续……业绩汇报自我评价团队评价232019/9/6反思经营公司盈利（亏损）的主要原因是什么？你们进行认真的财务分析和市场规划了吗？你们的各项投资依据是什么？你对经营成果满意吗？满意或不满意在哪些方面？你为团队建设作了哪些贡献？不要气馁，继续努力呀！242019/9/6老师点评252019/9/6思考：新进入一个行业，接管一个新企业，首先应该考虑什么问题？262019/9/6课程研讨战略定位战略企业使命战略定位战略工具1272019/9/6定义战略的行为模式增强资源和能力的行动多元化对变化的环境作出反应获得优势的进攻性行动改变产品线、质量或服务地理覆盖面前向与后向整合、合作防御行动抓住新机会如何理解战略282019/9/6战略制定组织目标、目的和为实现这些目标、目的所必需的政策或计划的方式。292019/9/6•企业战略如何定位？302019/9/6战略目标制定过程企业愿景目标内部能力分析确认机会和威胁战略决策目标外部环境分析312019/9/6战略分析基本框架SWOT分析相关利益者分析价值链分析资源能力分析企业特性分析宏观环境分析目标市场产业结构竞争对手322019/9/6行业竞争力分析——五力模型潜在竞争者供应者行业内现有企业间的竞争购买者替代品讨价还价能力新进入者的威胁替代品的威胁讨价还价能力2019/9/633战略手段选择342019/9/6--差异化战略总体成本领先战略聚焦战略产品差异低成本全行业范围特定细分市场竞争战略352019/9/6战略设计旨宗外部环境内部环境长期目标总体战略、竞争战略年度目标职能战略运营计划结构控制变革战略分析战略制定战略实施，控制战略分析362019/9/6第二期经营（2002年）372019/9/6市场信息增加亚洲市场，共有中国、亚洲两个市场382019/9/6产品信息发布第二年：1种产品P3392019/9/6市场信息•2002年中国市场对P3的需求总量约为120－140个左右，亚洲市场对P3的需求总量约为50－70个左右。•中国市场定单约为8－12个，亚洲市场定单约为8－10个，现金单比例较大。402019/9/6制定经营计划内容：•市场研究•财务分析•制定年度目标•经营策略调整•是否增减设备•是否增减人员时间：30分钟412019/9/6期末总结时间：5分钟内容：目标达成情况策略原因深层管理原因经验与教训422019/9/6老师点评432019/9/6课程研讨经营决策决策的重要性决策方法论决策程序2442019/9/6决策的概念•广义概念：为受益者获取更大利益，决定或判定行动方案的活动。•狭义概念：从两个以上方案中选择一个较优方案的活动。452019/9/6决策的分类按决策问题的可控程度来划分•确定型决策、风险型决策和不确定型决策•确定性即决策方案和每一种方案的结果是已知的，在这种情况下管理者可以制定出精确的决策•风险性在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果，管理者具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。•不确定性如果你要制定一项决策，但是你不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计。•按决策的主体分•组织（群体）决策和个人决策462019/9/6按照决策的重要程度划分：•战略决策、战术决策及业务决策前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效益和生存。按决策所要解决的问题的重复程度来划分•程序化(常规、重复性、例行）决策和非程序化（非常规、例外）决策按决策的方法和手段分•经验决策和科学决策决策的分类472019/9/6决策制定过程决策制定过程的八个步骤：识别问题实施方案分析方案选择方案确定决策标准给标准分配权重拟定方案评价决策效果482019/9/6组织制定复杂决策的十个关键步骤发现需要模式选择成本估算列举方案可能性判断价值权衡可接受性实施492019/9/6决策的方法头脑风暴法635法六面分析法决策树法定量分析法（多种数学模型）502019/9/6决策树法的步骤1.画出决策树形图决策点123损益值损益值损益值损益值2019/9/651风险型决策通常用决策树法进行分析举例：某建厂投资方案用决策树表述如下（假定经营10年）123100万/年-10万/年50万/年10万/年建大厂市场好0.7市场差0.3市场好0.7市场差0.3建小厂2019/9/6522.计算损益值解：E{2}=100(万)×0.7×10+(-10)×0.3.×10－500(万)=170(万)E{3}=50(万)×0.7×10+10×0.3×10－300(万)=80(万)3.比交损益值大小期望值最大的一个方案分支，即为选定的最优方案。∴决策为选建大厂方案532019/9/6第三期经营（2003年）542019/9/6开放欧洲市场共：中、亚、欧三个市场市场信息552019/9/6产品信息增加P4共：P3、P4两个产品562019/9/6市场信息•2003年对产品需求分为：中国市场：P3（约40－50个）P4（约30－35个）亚洲市场：P3（约40－48个）欧洲市场：P3（约18－25个）每个市场定单大约在6－10个左右！572019/9/6新产品研发P4时间：5分钟582019/9/6制定经营计划内容：市场研究财务分析制定年度目标拟定生产计划确认是否贷款是否增减设备是否增减人员时间：30分钟592019/9/6经营会议你的资金链条牢固吗？你乐意永远充当市场追随者吗？为争取市场领先冒如此大的风险值得吗？你的企业资金能力、生产能力、市场能力、研发能力匹配吗？需要调整吗？我们为股东想了多少？602019/9/6期末总结时间：15分钟内容：目标达成情况策略原因深层管理原因经验与教训612019/9/6老师点评622019/9/6我们应该采取什么样竞争策略？应该如何确定自己的市场地位？632019/9/6营销管理竞争者分析竞争战略市场机会与策略课程研讨3642019/9/6市场机会与营销策略652019/9/6产品生命周期销售与利润导入期成长期成熟期衰退期销售曲线利润曲线时间662019/9/6导入期——突出一个“快”字；成长期——强调一个“好”字；成熟期——抓住一个“优”字；衰退期——明确一个“转”字。各阶段基本策略672019/9/6战略优势总成本领先标新立异成本集聚特色集聚战略目标行业范围细分市场成本优势特色优势目标市场集聚竞争的基本战略682019/9/6竞争者分析对手的经营战略和目标目标客户群和竞争优势下一步的行动方案产品/服务、价格渠道、广告促销产品的差异性、整体产品价格政策、成本结构销售模式、主要卖点你能看到的现象你能分析的结论你想知道的核心内容692019/9/6分析层次和目标找出谁是竞争对手描述竞争对手的状况分析竞争对手的状况掌握竞争对手的方向洞悉竞争对手战略意图引导竞争对手的行动和战略第一步第五步第四步第三步第二步第六步702019/9/6祝愿各位事业成功！