4 会展项目范围管理

第四章会展项目范围管理第四章项目范围管理关键术语第一节项目范围管理概述第二节项目的启动过程第三节项目范围规划第四节项目范围定义第五节项目范围核实第六节项目范围变更控制第七节项目范围管理过程的关键输出第四章项目范围管理关键术语项目章程（ProjectCharter）产品描述（ProductDescription）约束（Constraint）假设（Assumptions）项目范围（ProjectScope）范围变更（ScopeChange）范围定义（ScopeDefinition）范围规划（ScopePlanning）第四章项目范围管理关键术语（续）范围核实（ScopeVerification）范围说明书（ScopeStatement）工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）工作包（WorkPackage）WBS字典（WBSDictionary）工作责任分配矩阵第一节项目范围管理概述一、项目范围和项目范围管理的概念就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。项目范围管理的原理已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围二、项目范围的主要管理过程1．项目的启动2．项目的范围规划3．项目的范围定义4．项目范围核实5．项目范围变更控制第一节项目范围管理概述三、项目范围管理的重要意义1.为项目实施提供任务范围的框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据第一节项目范围管理概述四、项目范围管理的主要工作项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划第一节项目范围管理概述第二节项目的启动过程一、项目启动的定义启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、科技进步、法律要求和社会需求。事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。二、项目管理启动过程第二节项目的启动过程启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程明确／指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断项目启动过程二、项目管理启动过程１．启动过程的主要输入(1)项目产出物描述项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。(2)组织的战略计划在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。(3)项目方案的选择标准重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。(4)相关的历史信息第二节项目的启动过程二、项目管理启动过程2．启动过程的主要工具和技术(1)项目选择方法该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。(2)专家判断专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。第二节项目的启动过程二、项目管理启动过程3．项目启动过程的主要输出(1)项目章程(2)项目经理的识别与指派(3)项目的限制条件与假设前提条件其中，项目基本的假设前提条件主要包括：项目环境的假定项目可用资源和配备的假定项目工期的初步估算项目成本的初步估算项目产出物的各种假定（质量）第二节项目的启动过程第三节项目范围规划一、范围规划过程项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（SM,TM,CM,QM,PM）支持细节范围管理计划产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断第三节项目范围规划二、项目范围规划过程的主要工具和技术：产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益/成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。第四节项目范围定义一、范围定义过程范围定义参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。范围定义WBS模板分解范围说明书约束、假定其他计划输出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)历史信息WBS（SM，TM，CM，RM）范围说明书更新范围定义过程二、项目范围定义的方法和技术1．工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。项目工作分解技术的主要步骤如下：⑴识别主要的项目要素⑵分解项目的构成要素与工作包⑶检验工作分解结果的正确性第四节项目范围定义软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例集成第四节项目范围定义二、项目范围定义的方法和技术2．工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。第四节项目范围定义用于国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据第四节项目范围定义使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作·····十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸第四节项目范围定义三、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结构包括下述内容：1．项目工作分解结构（WBS）这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。2．项目工作分解结构字典这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。第四节项目范围定义三、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结构包括下述内容：3.更新后的项目范围说明（ScopeStatement）4.其他项目范围定义文件（ContractualWBS，OrganizationalBS，ResourceBS，BillofMaterials—BOM，ProjectBS）第四节项目范围定义一、项目范围核实的概念项目范围核实是指项目利益相关者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。第五节项目范围核实二、项目范围核实过程第五节项目范围核实范围核实工作结果（IM）产品文档WBS范围说明书项目计划正式验收检查范围核实过程三、项目范围核实的方法和技术1．项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确约束条件是否真实和符合实际重要的假设前提条件是否合理项目风险是否可以接受定义的项目范围是否能够实现项目目标范围能够给出的效益是否高于成本第五节项目范围核实三、项目范围核实的方法和技术2．项目工作分解结构检核表核检的主要内容：项目目标的描述是否清楚项目产出物的描述是否清楚项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。这些指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。第五节项目范围核实第六节项目范围变更控制一、项目范围变更控制的概念项目范围变更控制是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。第六节项目范围变更控制二、项目范围变更控制过程范围变更控制WBS绩效报告（COM）变更请求范围管理计划范围变更纠正措施经调整的基准经验教训范围变更控制系统绩效度量补充计划范围变更控制过程三、项目变更控制的工作主要包括分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。第六节项目范围变更控制四、项目范围变更控制的依据1．项目工作分解结构2．项目的绩效报告提供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成。绩效报告是项目沟通管理过程的一个最主要的输出。3．项目范围变更的要求4．项目范围管理计划该文件说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中，以及对范围变化如何识别和分类的清晰描述。第六节项目范围变更控制五、项目范围变更控制的方法和技术1．项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2．项目绩效的度量技术度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。3．补充计划对WBS进行修正或对备选方案进行分析。第六节项目范围变更控制六、项目范围变更控制的结果1．范围变更对经批准的工作分解结构中所定义的项目范围所作的任何修改。范围变更一般要求对成本、时间、质量或其他项目目标进行调整。2．项目变更控制中的纠正行动纠正行动指为了将预期的项目绩效控制与项目计划相符而采取的任何措施。3．经调整的基准根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，并作为今后变更的新基准。4.从项目变更中学到的经验与教训第六节项目范围变更控制案例：面对客户的需求变更，接受还是拒绝？在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目。话刚一说完，小李就抢着说：“A比较像我，一般在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是B的话可能吗？”小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给与解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”小林接着小王的话说：“当前，国内的项目一般情况下是由销售