4+组织级项目组织管理成熟度(OPM3)

项目组织管理成熟度OrganizationProjectManagementMaturityModel（OPM3）宋元涛博士/副教授中国科学院大学工程学院[e-mail]教学目标•了解各种成熟度模型•能评估自己所在组织的成熟度等级•能根据评估结果找到问题以及提出解决办法；•能给出组织项目管理成熟度提升方向及方法2©C.L.HuntPage:36-Sep-19CostinLifeCyclewithgoodandpoorPMConceptSelectionInitiatePlan&Execute&ControlCloseGoodPM•Slowstart•Levelofeffortbuildsaftertheprojectisapproved•EffortpeaksduringExecute&Control•Slowfinish0200400600800100012001400160018002000JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec组织、项目经理、PMO的期望•组织：正确的战略、战略有效的执行；•项目经理：自己的项目多快好省的完工、控制的好（变更少）。•“PMO”：项目组合、项目集、各个项目被高水平的管理。链接好组织的战略和项目管理。4组织项目管理提升的关键因素•组织级项目管理成熟度5相关概念——学习型组织•定义：一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。•当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型：–等级权力控制型：强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”–非等级权力控制型，即学习型企业：层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin的项目成熟度模型8.PMMM比较7note•质量的定义•质量管理重要么？•质量副总/部长在公司受重视么？•怎样提升质量？•辩论：公司领导最关心利润还是质量？891.质量管理发展史启示录戴明PDCA朱兰质量策划质量控制质量改进ISO9000质量策划质量保证质量控制质量改进6西格玛DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制Pmbok质量策划质量保证质量控制PDCAPDCA分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施执行计划和措施题问现发和果效查检总结检验纳入标准遗留问题转入下期10朱兰三部曲(TheJuranTrilogy)质量计划质量控制质量改进确定顾客明确顾客要求开发具有满足顾客需求特征的产品建立产品目标开发流程满足产品目标证明流程能力选择控制点选择测量单位设置测量建立性能标准测量实际性能分析标准与实际性能的区别采取纠正措施确定改进项目组织项目团队发现原因找出解决方案证明措施的有效性处理文化冲突对取得的成果采取控制程序①②③11（一）质量计划12（一）质量计划13（二）质量控制•制定和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。14（三）质量改进•（1）证实改进的必要，即争取立项；•（2）确立专门的改进项目，即设立项目组；•（3）对项目组织指导，强调领导人的参与；•（4）组织诊断，确认质量问题的产生原因；•（5）采取补救措施；•（6）在操作条件下验证补救措施的有效性；•（7）在新水平上控制，保持已取得的成果。15DMAIC1617质量管理关键点比较方法侧重点戴明PDCA质量改进朱兰质量管理体系ISO9000质量管理体系6西格玛DMAIC量化的质量改进Pmbok质量管理体系的拿来主义18质量管理发展阶段•第一个阶段是20世纪30年代前，以质量检验把关为主。•第二个阶段是20世纪30年代到60年代之间这个阶段是统计质量控制阶段。•第三个阶段是20世纪60年代，进入了全面质量管阶段，开始叫TQC，后来发展到TQM。•第四个阶段也是20世纪60年代，这同时还是质量保证阶段（QA）。•第五个阶段是21世纪以后，零缺陷的质量管理，进入质量哲学时代。19启示录•怎样将质量管理迁移到组织管好项目上？20目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin的项目成熟度模型8.PMMM比较212.组织级项目管理•组织项目管理能力体现在几个层次上：–项目层次：•组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标，进而实现组织的商业需要。–组织层次上：•组织需要从整体上懂得如何对战略、项目、项目集、项目组合的一致性进行管理•需要有明确的项目管理方法论。•提升整个组织的项目管理水平22目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin的项目成熟度模型8.PMMM比较233.项目管理成熟度模型•项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法，用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。•严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。243.项目管理成熟度模型•是一种框架和工具，描述组织的项目管理由混乱、不成熟到有纪律、成熟的过程的进化路径。•组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中的问题并明确改进的方向。•它建立了一个基准，使组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进竞争力的方法。•它可以用来帮助组织回答以下问题：–组织现有的项目管理过程的状况如何？–现有的过程哪些地方需要改进？–应最先从何处开始改进？253.常用项目管理成熟度模型•自CMM（CapabilityMaturityModelforSoftware，能力成熟度模型，1987年）推出目前有约30种项目管理成熟度模型：–(1)Kerzner的PMM模型（2001）–(2)PMI的组织级项目管理成熟度模型（OPM3,2003）–(3)PMSolution公司的PMMM–(4)ESIInternational的PMMM–(5)Capstone公司的PMMM–(6)KLR公司的PMMM26为什么要研究成熟度?讨论•企业需要规范化管理么？•如果需要，企业什么时候需要规范化管理？关于规范化的典型误解•规范使工作复杂化•规范增加工作量•规范约束人的创造力国内软件公司质量水平的四个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态Ⅰ以软件质量测评为核心软件工程基础薄弱，属于自然自在的质量体系1.人对人的管理。管理的重点是以找出和消除质量缺陷为主；2.以兼职或专职质检人员承挑此项工作；3.公司没有一套自我评价和改进的机制。1.重视产量和产品的合格率。只在合格率未达到要求时和市场反映强烈时，才关注产品质量。2.凭以往积累的经验和上级指令办事。国内软件公司质量水平的四个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态Ⅱ以质量保证体系为主有一定的软件工程基础1.质量管理工作中心是围绕质量体系模型（如ISO9001）而建立。2.有自我约束机制。3.个别公司的质量管理有形式主义和机械化的倾向比较重视管理工作：在市场竞争和客户要求的压力下能够关心内部质量管理工作，并提供必要的资源。基本按程序办事。国内软件公司质量水平的四个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态Ⅲ在质量保证体系的基础上，补充了一些质量改进的管理手段和方法，形成了具有一定公司特色的质量管理体系，并与软件工程有机地结合起来。1.公司重视管理工作。2.ISO9000,CMM3,CMMI3等作为基本标准被有效地和有特色地贯彻执行。3.公司有完善的自我评价和改进机制。4.将质量管理与公司其它工作有机地和紧密地结合在一起，并创造出一些独特的管理方法。“我”要开展质量管理工作，质量管理是公司管理中的核心和重要的工作之一。主要管理层与质量人员关系密切。在遵守程序同时，能够参与公司一些管理和改进工作。如质量管理小组，合理化建议等。国内软件公司质量水平的四个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态Ⅳ公司质量体系中心是以适应市场变化和持续的质量改进为主，公司形成了独特质量文化。1.公司质量管理内容远远高于ISO9000，以CMM，CMMI3标准主要内容。2.公司改进活动已与其经济活动紧密地结合在一起，并以公司的质量文化为主线。3.管理手段先进，管理信息畅通。4.公司的发展与员工的个人成长相协调。带头开展质量改进，各层次管理者都能以管理绩效为核心，系统地开展评估和改进。参加这种丰富多彩的质量改进活动。质量改进活动的基本方法被普遍采用。ImprovedProcess+CompetentWorkforce+AppropriateTechnology=ReducedRisk,HigherProductivity,andBetterQualityProcess:adefinedmethodinvolvingstepsoroperationsPeople:Skills,Training,ManagementTechnology:Applicationdomains,tools,languages,information,environments项目成功的三要素不同阶段改正一个错误的相对成本•需求：1单位；•设计：3-6单位；•编码：10单位；•测试：15-70单位；•实际运行：40-1000单位。数据来源:SEI调查质量代价比率变化“早”发现“早”收益优秀的质量管理策略目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin的项目成熟度模型8.PMMM比较404.1CMM——产生背景•CapabilityMaturityModelforSoftware,能力成熟度模型•20世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论——管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。•到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善的问题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。414.1CMM——产生背景•软件项目失败的主要原因有：–需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没有一个统一领导的产品研发小组；合同管理不严格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制；软件升级暴露了硬件的缺点；关心创新而不关心费用和风险；标准太少且不够完善等等。–在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件管理工程的意义至关重要。424.2CMM的理论基础•思想来源于已有60多年历史的产品全面质量管理的过程管理和持续改进思想–美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企业都先后采用了TQM，并取得了满意的效果。434.2CMM的理论基础•受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的WattsHumphrey和RonRadice率先将全面质量管理的“过程管理”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了很大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了卡内基.梅隆大学SEI（软件工程研究所），同时将他的全面软件质量管理（Totalsoftwarequalitymanagement）的概念带到了SEI，这成为了CMM的主要理论基础。•1987年，SEI受美国国防部的委托建立了CMM44CMM•是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。•其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的困难。45CMM•CMM包括5个等级，共计18个