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2/4首先非常感谢张工（健）向我们提供的学习资料（供应商8D改善报告评审专题—外发版），同时也要感谢各位对我司相关业务人员的指导和扶持。针对本次的8D指导资料，通过1周的学习，有以下几点心得：1、D1的关键点及注意事项（D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的小组并开始小组建立健过程）：1.1成立分析改善团队，并且小组成员需是有资格的，如：需对产品的加工工艺、产品的专业知识、品质要求等有较深的了解。1.28D小组需有组长及组员，强调全队为导向的分析改善，并且责任分工要明确，避免出现人员众多，责任分工不清楚的现象；1.3在问题分析、确认过程中，所有参与人员需是分析改善团队的人员，原则上不能有团队名单中没有的人员。2、D2问题描述的关键点及注意事项（是确定未各原因引起的问题的对象和缺陷的简明陈述）：2.1问题描述要尽量具体、完整和清晰，运用5W1H，多问题几个为什么；如问题发生的时间、地点、不良比率等信息要描述清楚，避免问题描述过于简单，让别人不知道你到底描述的问题是什么。2.2收集和整理所有有关数据，以阐明问题所在；2.3审核现有数据，识别问题，确认范围；2.4细分问题，将复杂的问题细分为单个问题。所有的不良品分析完成后必须封装保存最少二个月，并且标示清楚时间、原因等信息3、D3实施及确认紧急措施：3.1在实施永久对策之前，先界定并实施紧急措施，使客户不再受到该问题的困扰，并确认紧急措施的有效性；3.2对于所有的客户反馈的问题点，均需有紧急应对措施，并且需有紧急措施的验证记录；3/43.3常见的紧急措施有:A、不良品筛选；B、用其它批来料更换部件；C、100%性能测试；D、100%外观全检。4、D4界定及确认真正原因（根因）：4.1罗列所有可能会导致产生此问题的原因，然后逐一的进行数据对比分析，将所有的可能原因相互区分，分阶段测试；4.2将分阶段测试结果进行汇总分析，使用排除法将可能原因去除，最终确认根本原因；4.3通过分析出的根本原因，对于问题发生的原因，流出原因的分析，要多问题几个为什么，如：为什么会产生此现象的缺陷产品？为什么产线全检时没有检出？为什么FQC没有检出？4.4为了预防问题再发，需对发生的原因、流出的原因分别进行分析和对策；4.5对于问题的根本原因，不能只有拦截的措施，对于关键的生产制程缺陷点更需要进行分析和对策。4.6如果将现象作为根因，就不可能制订出有针对性的、有效的、彻底的改善对策。4.7对于问题深层次的流程管理漏洞进行挖掘，杜绝形式化的表层分析，彻底解决问题，避免问题的重复发生。5、D5验证和选择纠正措施：5.1对于纠正措施，需进行验证，选择最佳的、确实能解决问题的纠正措施，避免因纠正措施不当，导致产品又产生新的其它问题。5.2对于验证措施时，发现纠正措施不具有可执行力，或可执行力不高，亦或是又产生了其它的新问题，均需进行重新制定纠正措施。6、D6执行效果确认：6.1改进措施需与问题根因进行相对应，避免改善对策没有针对产生的不良原因进行改善的现象；6.2改进措施，要SMART化，即改进措施要明触，能让操作者知道到底要做些什么，怎么做；避免因目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员，导4/4致纠正措施验证失败；纠正措施需是可衡量的；并且本着尽量低成本解决方案，所有的纠正措施的效果与投入成本没有必然关系。由于5W1H方法更便于理解，推荐采用5W1H方法制订改进措施。6.3确认纠正措施是否有永久性的指导文件，能否永久执行，对于长期的效果需进行跟踪确认；6.4纠正措施的七到位（仅针对技术根因清零）：6.4.1故障件：对当前发生故障的产品/版本存在的缺陷进行修订；6.4.2装机件：某个产品或版本用于多个部门或工程段，某一个位置出现问题后，需对相关部门或工程段进行预警、整改；6.4.3试验件:对内部进行试验的样品和测试设备、装备等进行优化，以适应设计方面的变更；6.4.4设计文件：对设计文件及资料进行变更；6.4.5工艺文件：对制造的文件、图纸等技术文件进行变更；6.4.6库存件：对于在库的有问题的产品进行筛选、报废；6.4.7在制品：对在制的存在问题隐患的产品进行修改、清理。7、D7预防措施：7.1对于预防措施，进行标准化规定（增加新的作业指导书，或在原来的指导文件的基础上进行完善；7.2对于新执行的指导文件（如作业指导书、检查基准书、作业要领、程序文件等），在执行之前，需进行讲解和说明，必要时需对相关人员进行培训，以保证纠正措施能执行到位。8、D8恭喜您的团队：8.1对于问题的排查过程的文件的原始记录需形成文件保存，对于问题产生的不良品，需进行完好保存；8.2了解小组解决问题的集体力量，及对解决问题做出的贡献；8.3必要的物质、精神奖励。以上，是我个人的8D学习心得，与各位共享，望指导并提出宝贵建议。