企业物流组织管理

第10章企业物流组织内容提要了解直线型、参谋型、运用型的组织结构；影响企业物流组织设计的因素。掌握协调型、一体化管理的物流组织，虚拟型物流组织模式的特点。重点掌握企业物流管理组织设计原则；内部绩效衡量、外部绩效衡量、物流管理者的能力衡量的指标方法。企业物流管理组织的设立在实际操作中，一般可归为3种组织结构形态：直线型组织、参谋型组织和运用型组织。10.1.1直线型组织直线型组织是一种按基本职能组织物流管理部门的组织形式，是一种正式的组织结构。当物流活动对一个企业的经营较为重要时，企业一般会采取这种模式。如图10.1所示，在这种组织结构中，物流管理的各个要素不再作为其他的职能部门（如财务、市场、制造部门）的从属职能而存在，而处于并列的位置，物流经理对所有的物流活动负责，对企业的总成本的控制负责。在解决企业的经济冲突时，物流经理可以和其他各部门经理平等磋商，共同为企业的总目标服务。物流经理库存管理订货处理运输仓库图10.1直线型组织10.1.2参谋型组织参谋型组织也是一种按照职能不同设定的组织，但由于物流活动往往贯穿于企业组织的各种职能之中，它只把有关物流活动的参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还是在原来的部门中进行。物流管理者起一个参谋的作用。负责物流与其他几个职能部门的协调合作。其典型的组织形式如图10.2所示。物流经理计划预测顾客服务技术成本分析长期计划库存管理及定期搬运含预算管理短期计划相关作业查看包装图10.2参谋型组织10.1.3运用型组织物流组织的主要目标是对不同的物流活动实施控制，使它们之间保持协调一致。因此，要达成目标可以设立专门正式的物流组织，也可以利用原有的组织，通过各种手段，靠合作的方式来达到负责物流活动的人员之间的协调，或是外聘专家，对本企业的物流活动进行规划调整，推动企业物流合理化。运用型组织属于一种非正式物流组织，因此它的运作常常需要建立一些激励机制，或是成立一个协调委员会来促进合作。10.2企业物流组织设计10.2.1影响企业物流组织设计的因素2．企业的战略因素密歇根州立大学对财富500强企业的调查显示，企业是根据其追求的特定战略来选择组织结构类型的。组织设计一般遵循3种企业战略：生产、市场和信息。（1）生产战略。（2）市场策略。（3）信息策略。3．企业的规模因素企业规模的大小对企业的组织结构有明显的影响作用。例如，大型企业的组织倾向于比小型企业的组织具有更高程度的专业化和横向、纵向的分化，规章条例也更多。而小型企业的组织结构就显得简单，通常只需两三个纵向层次，形成“扁平”的模式，员工管理相对灵活。对于规模大的企业，目前流行一种新形式的组织设计，把组织设计的侧重点放在顾客需要或工作过程方面，用跨职能的项目小组取代僵硬的部门设置，在提高效率方面发挥了作用。4．企业的技术因素以追求利润为目标的企业（特别是生产制造企业），都需要采取一定的技术，将投入转换为产出，进行组织设计时不可忽视技术对组织结构提出的要求。经研究表明，制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续性生产，采取有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最有效的。研究还表明，越是常规的技术，结构就应标准化，即采取机械式的组织结构；越是非常规的技术，组织结构越应该是有机式的。5．企业环境的因素企业环境也是组织结构设计的一个主要影响力量，从本质上说，较稳定的企业环境，采取机械式组织更为有效；而动态的，不确定的组织环境，则采用有机式组织更好。由于现今企业面临的竞争压力增大，企业环境也不如从前稳定，故企业物流组织应该能够对环境的变化做出有益于企业运行的反应，设计要充分体现出“柔性”。10.2.2企业物流组织设计原则1．分工明晰原则2．指挥统一原则3．权责对称原则4．柔性经济原则10.2.3主要的物流组织结构模式1．物流组织结构的发展第一阶段大约出现在20世纪70年代初期，以一些对理解物流管理内在的成本悖反规律十分重要的经营活动的组合为代表，企业将运输活动与库存、订单处理过程协调起来进行管理，以实现实物配送中成本和服务双重目标，同时将采购进货、运输和物料管理归到一个机构名下以便统一管理。第二阶段就朝发展相对更正式的组织形式开始努力，设1名高级主管负责相关物流活动的协调。这是在物流组织结构方面的又一次进步，企业对良好的物流管理所带来的收益有了更好的认识。第三阶段指物流活动全面一体化阶段，考虑整个物流过程的整合，包括产品物流和物料管理活动相联系的整个活动中所做出的决策的协调。并建立起协调各项活动的有一定职权范围的组织机构。适时管理、快速反应和压缩时间的管理理念要求对整个公司内部的所有活动准确协调，这些都驱动着物流活动的完全一体化。第四阶段称为供应链阶段，此时的物流组织不仅包括第三阶段中物流活动的全面一体化，还包括生产过程中的物流活动，如生产计划安排，半成品库存管理等，以及企业进货运输和出货运输的适时管理计划协调都已包含在一体化物流管理的范围内。可以预见，所谓的第五阶段就是对整个供应渠道中各独立法人实体之间的物流活动进行管理，为此，管理者的注意力首先会集中在企业能够直接控制、直接负责的物流活动上，管理这种超组织系统不仅会带来新的挑战，也可能会实现现有机构设置所不能达到的效率。2．传统型物流组织所谓传统型物流组织，是指按照组织设计理论成立的各种正式组织，包括直线型组织、职能型组织（即参谋型组织）、直线职能型组织、分部型组织、矩阵型组织等，这些组织结构，都有成熟的组织设计理论为依据，其基本原则，每个类型的优点和缺点，已经分析得比较透彻，适用范围也比较明确。（1）物流组织的集中与分散。实际上，集中与分散的问题，就是应该围绕最高管理层独立组织物流活动还是分散到大企业的各个部门。集中式管理就是在公司一级组织物流活动，如在职能型结构的组织中设立物流职能部门，或在分部型结构的组织中单独设立一个物流分部或物流子公司，以便为所有产品提供服务。而分散式物流管理由各产品分组或分支机构负责管理物流活动。（2）参谋式管理与直线型管理。参谋型组织可以挂靠在任何集中式或分散式管理的职能部门下，但物流参谋在地理位置上和组织结构上都十分靠近最高管理层，这样使最高管理层能较方便地给物流参谋授权。3．附加型物流组织所谓附加型组织，就是把一种有弹性结构的单位附加在稳定的组织结构之上。有些物流企业设有独立的部门，负责一些关键性物流活动（如运输、库存和订单处理），虽然企业希望物流总成本能尽量少，但由于物流活动中存在的“二律背反”现象，因而必须要协调各部门之间的利益关系。解决这类矛盾的方法，除建立一些激励方式，如转移成本、成本节约分享机制以外，还可以建立协调小组，协调委员会等附加型组织来处理。10.2.4虚拟型物流组织随着信息条件的改善，企业适应性更加侧重于市场，依靠自身的反应速度、高度灵活富有弹性的动态组织去争取市场，“虚拟组织”的形式就是其中的一种。1．虚拟组织虚拟组织也称动态网络型组织。虚拟企业由几个有共同目标和合作协议的公司组成，成员之间原来可能是合作伙伴关系也可能是竞争对手，它改变了过去公司之间你死我活的竞争关系，而代之以共赢的关系，成员公司只专注于发展自己最有竞争力的业务，即所谓“核心能力”，虚拟企业通过集成各成员公司的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标。虚拟组织的结构方式，与传统的企业合作形式截然不同，表现出短暂性和临时性的特点。虚拟企业本身在完成一项特定的协作项目后就会解散，其成员公司会继续加入到其他的虚拟企业中。2．经营形式（1）业务外包。这是虚拟企业经营采取的主要形式。业务外包所推崇的理念是：如果我们在企业价值链的某一个环节上不是世界上最好的，如果这不是我们的核心竞争优势，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做，业务外包的好处是显而易见的。（2）企业共生。当几家有着共同的需要，对于技术的保密程度或成本的考虑不愿意外包的部分，共同出资建立专门化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。（3）战略联盟。当几家公司拥有不同的关键技术和资源且彼此在市场上互不矛盾时，可以相互交换资源以创造竞争优势。3．理论基础虚拟组织是在超组织理论的支持下形成的。超组织就是一个企业群组，它们在产业链中有密切的纵向和横向关连，但又都是独立的法人，且在各自独立的决策中享有共同的利益。管理超组织的目标就是创造条件使联盟中的所有成员都能从合作中受益。超组织管理不同于企业内部管理。企业内部的管理有赖于正式的组织结构关系，而超组织管理更多地依靠讨价还价和心照不宣的安排。首先，应建立一套方法为超组织各成员提供相关信息；其次，必须制定合作收益的方案；第三，应该有解决冲突的策略。10.3物流组织绩效的衡量10.3.1内部绩效衡量1．成本衡量成本衡量是物流组织效益最直接的衡量要素。在完成每项任务之前，都已有预期成本的预算，将实际发生的成本与之相比较，从而进行衡量。2．生产率衡量生产率指的是企业投入某种资源与获得的一定的产品或服务之间的比率。物流组织的投入包括人力资源、物质资源、能源和技术，各项投入在价值形态上统一表现为物流成本，物流组织的产出，就是为生产系统和销售系统提供的服务。3．客户服务衡量客户服务衡量主要是考察物流组织满足客户需要的能力，如单据填写速度、无现货、运送错误、及时发运、未完成订货、周期时间、客户反馈、销售部门反馈和客户调查等。4．资产衡量资产衡量主要指衡量为达到物流战略目标而投入的设施以及用于存货的资本的使用情况。衡量指标包括存货资本的周转速度，固定资产产生的投资报酬率等。5．质量衡量一般对物流组织的质量衡量比较困难，用准时率、差错率等指标大致可以反映物流组织质量的一般质量状况。10.3.2外部绩效衡量1．顾客感觉衡量服务质量本身就是感知质量，是顾客的感受与顾客期望的比值，如果感受超过期望，则顾客会感到非常满意；如果感受与期望一致，则顾客感到满意；如果感受低于期望，顾客就感到不满意。因此，顾客满意度和顾客忠诚度都是衡量顾客感觉的重要指标。2．标杆法标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，定量分析自己公司的现状与其他公司的现状并加以比较。其主要特点是将那些出类拔萃的企业作为测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并进而超过它们。标杆既包括战略的，也包括运作的要素，战略的标杆关系到诸如国际事务的纷繁程度和核心能力等公司的基本方向，运作标杆着重于完成基本业务的功能和程序。对于物流组织来说，运作标杆包括4个类型：第一种类型是为工作任务设立标杆；第二种类型是广泛的功能定标；第三种类型是管理过程定标；第四种类型就是总体运作定标。10.3.3物流管理者的能力1．操作管理能力2．解决问题能力3．项目管理能力本章小结•企业物流组织的结构形态有直线型组织、参谋型组织和运用型组织，其中直线型和参谋型均属于正式的组织形态，而运用型组织属于非正式组织。•影响企业物流组织设计的因素有企业所属类型、企业战略因素、企业规模因素、企业技术因素、企业环境因素等。企业物流组织设计一定要从实际出发，综合考虑多种因素的影响，从而建立最适宜的组织形式。•企业物流组织的设计原则，除了考虑分工明晰原则、权责对称原则、柔性经济原则等一般组织设计的原则外，还要结合企业物流工作的特点，考虑一些特有的原则，如系统效益原则，正式组织与非正式组织相结合的原则。•企业物流组织的发展大致经历了直线型组织、协调型组织、一体化组织和供应链等几个阶段，与之对应的组织模式有传统型组织模式，附加型组织模式和虚拟型组织模式。组织模式是组织结构形式的综合，一种模式往往包含了几种组织结构形式，代表了一种组织设计的理念。虚拟型组织是一种新型的组织设计模式，它所推崇的理念是：如果我们在企业价值链上的某一个环节上不是世界上最好的，如果这不是我们的核心竞争优势，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。虚拟企业最常用的经营方式有业务外包、企业共生、战略联盟等。如果企业之间利用各自可互补的核心能力，可以结成战略联盟；如果企业把全部的物流活动外包给专业的物流供应商，则形成