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（一）人力资源管理是什么1.源于西方，微观上来自于企业管理的实践2.与党的思想政治工作和干部四化建设有何关系？3.与经济学、劳动人事学有什么关联？人力资源管理是现代管理理论和技术的重要分支，是市场经济的产物，不是计划经济背景下的人事管理概念，也不是干部四化和思想政治工作所能涵盖的，它是一个庞大系统的体系，可将前述问题包容其中，进行研究。人力资源管理是管理学的分支，疏于管理学科范畴，由于其研究主体是人，所以，凡是与人紧密相关的学科如哲学、社会学、心理学、行为学、历史学、人类学等，都应成为人力资源管理的关联学科。（二）人力资源管理的发展脉络1.《科学管理原理》——人力资源管理萌生其中•设置一个制定定额的部门•差别计件工资制——工作分析和劳动定额的雏形•建立日工工人制度——早期的绩效考核制度•例解：KPI指标，即，关键业绩指标研读管理学的经典原著，学习大师研究和解决问题的思维方法（二）人力资源管理的发展脉络2.霍桑实验引发对人的认知突破第一阶段，1924年—1927年第二阶段，1927年—1932年•福利实验。福利实验中并没有发现福利待遇与生产效率提升的持续稳定的关系•访谈实验。意外发现：访谈本身成为提高生产效率的重要途径•群体实验。发现：非正式群体霍桑实验是管理学对“人”本质认知的一次重要趋近，是人力资源管理从萌生到诞生的一次重要理论突破。研究经典的管理实验案例，学习实验方案设计和操作思路，锻炼管理实验思维。（二）人力资源管理的发展脉络3.工业心理学工业心理学开辟了心理学和社会学研究成果在人力资源管理应用的广阔空间1912年，蒙斯特伯格（Munsterberg）出版了《心理学与工业效率》（PsychologyandIndustrialEfficiency）一书，首次将心理学的理论和技术系统地导入人力资源管理研究领域，开创了“工业心理学”研究领域，其重要成果是把心理学的研究成果和人力资源管理进行对接激励理论4.激励理论开始窥探人的思想和行为的内在机理为人力资源管理的进一步研究和技术应用在机制层面、在机理层面上为我们开辟了空间（二）人力资源管理的发展脉络（二）人力资源管理的发展脉络5.“人力资源”横空出世彼得.德鲁克，经验主义学派的创始人在《公司的概念》里首先用了人力资源这个词在《管理的实践》里提出3个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员以及管理员工和他们的工作（二）人力资源管理的发展脉络“人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人——并且是经理们必须考虑的具有‘特殊资产’的资源。”——彼得.德鲁克“当传统人事管理正成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。——彼得.德鲁克“管理是一种实践，其验证不在于逻辑而在于成果”；——彼得.德鲁克“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”——彼得.德鲁克（二）人力资源管理的发展脉络6.人力资源管理登上舞台《论人力资本投资》物力资本和人力资本在投资收益上是有差别的时间人成本范围项目管理三要素与项目人力资源管理的关系项目管理本质是对人的管理。其他人员合作者客户合作者客户项目策划层、管理层、实施层组织内部将会涉及人员：项目经理、进度计划人员、费用控制人员、质量管理人员、外部合作者、项目投产后最终用户和受益者等。项目人力资源管理：围绕项目涉及的人力资源所开展的规划编制、人员配备、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践。（一）定义调动项目利益相关者积极性，在项目组内、外部建立良好的工作机制和工作环境，确保项目实现目标。（二）意义（三）特点（区别于组织人力资源管理）组织人力资源管理特点：长期性、稳定性项目人力资源管理特点：一次性、独特性、短期性（三）特点1.管理短期性：项目生命周期决定人力资源管理的短期性。–项目人力资源管理生命周期：项目人力资源管理任务……项目人力资源管理任务......项目人力资源管理任务……项目组建项目结束项目解散（三）特点2.工作强度大原因：–项目需求的不确定性和时常变化，给项目实施带来风险；–同时对项目的工作量和项目进度提出了高要求。–以上因素会对项目组的工作强度超过预期。（三）特点3.选聘与解聘非常规–一般组织人力资源管理按照已经制定好的常规程序进行。–因为项目本身的独特性和一次性，要求项目人力资源管理的选聘和解聘具有一定的灵活性。管理规划1、输入（1）项目层次（2）人员配备需求2、手段和技巧（1）样板法（2）人力资源经验（3）组织理论（4）相关人员分析3、输出（1）任务和职责分配（2）人员配备管理计划（3）组织表（4）详细说明人员招聘1、输入（1）人员配备管理计划（2）人员组成说明（3）吸收经理2、手段和技巧（1）协商（2）预定分配（3）临时雇用3、输出（1）项目人员分配（2）项目小组名单团队发展1、输入（1）项目人员（2）项目规划（3）人员配置管理计划（4）绩效报告（5）外界反馈2、手段和技巧（1）团队建设活动（2）整体管理技巧（3）奖励和表彰体系（4）人员安排（5）人员培训3、输出（一）管理规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。（二）人员招聘--得到需要分配到项目中工作的人力资源。（三）团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。（一）管理规划（排兵布阵）•管理规划：确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。•组织计划编制就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。在进行组织计划编制时，需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项、项目中各种汇报关系。采用的方法一般包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。管理规划成果1、角色和责任分派矩阵2、人员配备计划3、组织结构图管理规划成果1、角色和责任分派矩阵为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。以某单位节日庆典活动项目为例来说明角色和责任分配矩阵。1、角色和责任分派矩阵管理规划成果----人员配备计划2、人员配备计划：它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。3、组织结构图它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。管理规划成果----组织结构图3、组织结构图——项目性组织结构图职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理绿框表示参与项目活动的员工总经理项目协调项目型组织结构特点–组织的经营业务有由一个个项目组合而成–每个项目相对独立–部门隶属于项目–有明确的项目负责人或项目经理，并直接对项目决策层负责–项目经理地位举足轻重，对项目全权负责–当项目需要时，可以获得系统中大部分组织资源•优点：防止多源指令，对项目本身而言，目标明确、管理程序简单、便于控制。•此组织结构适合于所有项目。绿框表示参与项目活动的员工项目经理职员职员职员职能部门经理职员职员职员职能部门经理职员职员职能部门经理总经理项目协调3、组织结构图——矩阵型组织结构矩阵型组织结构的特点–项目经理从职能部门参与本项目中的职员中任命–一定权利–项目经理对总体目标负责（二）人员招聘（招兵买马）人员招聘：得到需要分配到项目中工作的人力资源。包括：进行项目人力资源规划，确定项目人员需求、人员职能分工、每个人应具备的条件和要求，以及如何获得这些人员。人力资源需求计划人力资源供给能力人力资源绩效考核标准人力资源获得政策项目人员的获得与配备：获得项目需要的人力资源内、外部招聘选拔录用任务安排项目组织结构图构建项目团队，实现人力资源结构优化配置和组合人力资源需求计划人力资源供给能力人力资源绩效考核标准人力资源获得政策项目组织结构图面试的组织形式•面试分为：结构型面试、非结构型面试、压力面试。•（1）结构型面试：结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。（2）非结构型面试：无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。面试的组织形式案例某组织的A项目欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦组织的总部进行面试。结果等到面试那天，该组织派人提前在大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到该组织所在的办公室参加面试。非结构型面试由于灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深人的信息。但是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验与很高的素质。（3）压力面试：这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。一些应聘者在压力面试前显得从容不迫，而另一些则不知所措。一家美国公司在选择北京办事处负责人时，就从一个小细节考查了面试者的耐压能力。当时共有7名候选者接受面试，其中只有一位是女士，考官故意把面试者的位置安排在空调下，而且将其功率开得很大，最后结果是六位男士全无法忍受长达两小时的面试，而这位女士却坚持到了最后并令人满意地回答了面试者的问题。为什么呢？案例招聘者说：“由于该公司刚在北京成立办事处，属于万事开头难的阶段，所以对敢于接受挑战，能够以愉快的心情去面对压力的人才特别青睐，而随着进入中国的外企公司越来越多，耐压能力已经成为面试时的一项考查重点。（三）团队发展：团结就是力量项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须要有一个有效的项目团队。•团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。•通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责。对这种双重汇报关系的有效管理是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。项目团队的特征•共同认可的明确的目标•合理的分工与协作•积极的参与•互相信任•良好的信息沟通•高度的凝聚力与民主气氛•学习是一种经常化的活动开始建立“团队”的时机•从项目开始的第一天•从项目计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立•决定需要做什么•决定需要什么样的团队成员•招聘团队成员•通过团队成员的参与制定项目计划“团队”成员的基本要求假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的基本要求•候选人具备项目工作所需要的技能•候选人的需要可以通过参与项目而实现•候选人应具有于原有员工相融的个性•候选人应不反对项目工作的各种约束建设团队的方法•团队建设活动为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。建设团队的方法•团队建设活动•绩效考评与激励绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。建设团队的方法•团队建设活动•绩效考评与激励•集中安排把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。建设团队的工具与方法•团队建设活动•绩效考评与激励•集中安排•培训“团队”发展的不同阶段•形成阶段•疑问阶段•规范阶段•执行阶段“团队”发展不同阶段需要的领导风格案例：刘某是一个项目经理，他着力于建立项目团队.他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡