公司全面运营管理培训教程

总经理全面运营管理培训教程喜悦快乐、团队合作准时参加、分享知识全程参与、尊重每个人的存在积极行动与勇于发言关闭通讯工具严禁吸烟、保持清洁学习方法课题1.企业与企业家2.总经理的角色与定位3.企业生命周期4.企业经营战略5.企业文化6.流程与组织设计7.营销管理8.人力资源9.财务管理10.管理平台11.成功起步12.个人修炼现今企业面临的挑战预测未来的惟一方法就是拥有塑造未来的力量。—埃里克.霍弗哲学家总经理的困惑掌握经营环境掌握经营要素市场经济的特性A、B、企业存在的目的？•创造客户•保有客户核心能力财务指标内部管理客户满意管理系统是总控力产品是生命力企业文化是凝聚力人力资源是延续力市场营销规划是爆发力影响企业发展的五种力量明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，并将其过程分解结果化，而后逐一实现。MFR为了结果而管理管理的文化背景区别日本美国中国企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期官僚期追求期贵族期婴儿期企业经营管理系统企业发展战略规划营销人力资源产品研发财务员工素质使命、愿景、公司文化、公司目标企业管理模式生产MIBIVI管理平台的进阶学习型组织无为之治文文化管理法目标管理制度化理日常管理标准化情危机管理是非化管理的层次现象能力高意愿高能独立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低传统企业高科企业高层骨干中层骨干基层骨干一般员工目标管理授权建立合作伙伴关系指导、训练、激励指导＋指挥、培训、激励指挥奖罚5％15％30％50％50％30％15％5％杰出的现代管理文化有生命的管理僵化的管理重结果重约束与控制在秩序中保持活力只重于秩序，轻视活力为结果而变化为规则而变化随经营而变因习惯而不变不断升级趋向稳定有好的反馈没有好的反馈经常打破常规保守、害怕改变包容超常行为不能容忍超常行为态度决定论行为决定论为结果而秩序为秩序而秩序MFR-为了结果而管理MFR-企业经营战略规划MFR-业务流程再造MFR-组织设计MFR--运营（绩效）管理系统MFR-人力资源管理MFR-日常业绩管理职位说明书部门经理年度目标相关行为职位说明书员工岗位年度目标＋相关行为MFP以经营绩效为导向的管理系统目标设定P自下而上策略保证自上而下目标分解企业经营战略规划总经理年度目标综合计分卡目标执行与控制（为达到目标而做的日常管理）D目标成果激励A目标考核（绩效评估）C绩效管理系统职位说明书技能库综合计分(BalanceScorecard)•主要动力(KeyDrivers)内部管理学习创新•主要结果(KeyOutcomes)顾客满意财务表现内部管理顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资总经理的角色与定位一军之成败在于统帅，企业之兴衰在于总经理。商业奥运中的英雄人物：通用电器的杰克.韦尔奇，北欧航空的吉姆.卡森，克莱斯勒的艾克卡…他们是如何建立丰碑的？让我们一起看一看您应扮演的角色，和您实现自我超越的几种途径。高层主管的任务1.2.3.4.中层主管的任务1.2.3.4.基层员工的任务1.2.3.4.您有把握夺标吗？1.2.3.4.与成功有约1.2.3.4.企业生命周期企业的成长与个人的成长是如此相似，以致您会在“企业生命周期”中看到熟悉的字眼儿：婴儿期、学步期、青春期…企业的发展过程中危机四伏，您如何带领您的企业突破生命周期中的十面埋伏呢？您也许会问：先让我知道我的企业到底处在什麽时期？本单元将回答这个问题。企业生命周期四种动力效果效率短期长期企业生命周期四种情况自己外力短期长期短期长期效果PERFORMING行动ENTYEPRENEURING创意效率ADMINISTERING行政管理INTEGRATION人际整合管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格非结构化结构化过程过程优先级结果全局注意力速度局部慢快I人际整合E创意A管理P行动企业生命周期追求期罗曼史夭折创办人陷阱未成功创业家提早老化稳定期追求期正常现象兴奋、且有模式创办人承诺坚定承诺与风险相当产品导向创办人维持控制追求期不正常现象未经现实模拟承诺不坚定不务实承诺与风险不相当利润导向创办人控制力不足管理重点婴儿期正常现象承诺不因困难消失现金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度与授权个人秀但接受意见容许犯错婴儿期不正常现象承诺遭困难时消失长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失去控制自大不能接受意见不容许犯错误管理重点学步期正常现象同时发动太多事情规划不完整被动的销售导向缺乏一致性缺乏重点学步期不正常现象过快多角化过早分权落入创办人陷阱规划不全导致危机管理重点青春期正常现象合伙人冲突创业与管理冲突暂时丧失远景创办人配合公司需求奖惩制度不完美权力时放时收政策无法落实青春期不正常现象回到学步期创业者离开落入创办人陷阱创办人被排挤亏损但领奖金例行事物瘫痪失去互信互重管理重点壮年期特性正常现象人员素质差训练不足不正常现象自大自满管理重点稳定期特性不再期盼成长不再开发不想改变奖励重视管理重点贵族期特性投资重视重视不敢管理重点官僚早期特性争论谁该负责管理重点官僚期特性制度齐备效果不佳与环境脱节对结果缺乏把握客户必须自己打开关卡管理重点生命周期诊断表总部高层团队总办生产营销追求期婴儿期学步期青春期壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期对策生命周期诊断表—续人资研发财务其它追求期婴儿期学步期青春期壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期对策企业经营战略毛主席说“战略决定一切”，然而战略是什麽？战略由哪些要素组合？战略是科学分析结果还是经营者心中的灵感？战略是否有模式可循？战略是否可以学习？如何设定必胜的战略？在这一单元中，我们将就战略规划的关键概念与环节作深入剖析，并与您一起探讨战略组合的方案与工具。战略的定义企业环境关系战略规划程序内外分析企业愿望企业生存三要素分析外在的变迁大环境小环境客户大环境小环境能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品，让别人赶不上的公司。—比尔.盖茨客户对手总结您所知道的情况（SWTO）类别现象意义对策决定该往何处去使命宣言愿景规划战略目标使命宣言的含盖领域1.2.3.4.5.6.容易有争议战略性问题1.2.3.4.5.6.愿景在何处？战略目标1.方向性目标2.业绩目标3.内部目标4.外部目标如何选择战略？战略构成要素1.2.3.营运范畴1.2.3.4.核心能力1.2.3.网络关系1.2.3.战略的本质1.2.3.4.5.战略不是计划的结果，而恰恰相反，它是起点。—亨利.明茨博格战略工具内部成长外部成长处分企业文化企业文化是企业发展的内功，是企业核心竞争力的原始动力。在世界最受赞赏的明星公司中，它已成为产品或服务差异性与附加值的一部分。您在本单元中将了解到：企业文化的意义、作用、要素，以及如何塑造成功的企业文化…企业文化的意义1.2.3.文化本身既是非教育，亦非立法：它是一种气氛与一种传承。—亨利.麦肯作家企业文化的作用1.2.3.4.企业文化的要素1.2.3.4.企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。—稻盛和夫日本经营之圣成功的企业文化1.2.3.4.5.企业文化在下一个10年内将成为决定企业兴衰的关键。—基尔.布郎哈佛大学教授主管对企业文化的影响1.2.3.4.5.6.7.有何意见敬请提出，我会虚心接受，谢谢！企业文化的成果1.2.3.4.5.6.7.对国家有好处，就会对通用汽车公司有好处，反之亦然。—查尔斯.维尔逊总裁流程决定的组织设计我们可以这样来解释“组织设计”：以何种方式与形式来设计组织构架，使企业在竞争中坚固而不失灵活，稳健而不失速度。如何以最优化的组织构架来适应竞争环境的不断变化呢？在回答这个问题之前，先让我们透过本单元的诸多案例了解：到底都有哪些组织形态，在组织设计中有哪些要素。这些是您对自己企业组织作个性化设计的前提。组织的含义1.2.3.组织的关联性1.2.3.4.5.6.最后的分析表明，组织是人与人之间的相互关系。—里查德.帕斯卡管理作家常见组织形态比较形态优点缺点金字塔事业部矩阵式常见组织形态比较形态优点缺点项目型卫星体系变形虫错误的结构会极大的削弱甚至破坏经营业绩，在讨论组织结构时，第一个问题必须是：我们的业务是什麽，流程应该是什麽？组织结构的设计必须使组织能够以最佳方式达到经营目标。—彼得.杜拉克管理大师战略关键流程角色与职责组织结构组织系统的四要素战略、关键流程、角色与职责、组织结构。组织系统的四要素战略——是对外部竞争对手、市场机会、法规政策、新技术和公司内部能力与资源等各种信息的反应。这种反应包括：制定企业的远景与任务；制定明确的目标；关键战略方式的选择以及资源配置等。关键流程——是相互关联的达到经营目标的价值链。处于连续变化的状态中，不断适应可控与不可控的事件。信息传递方式、知识管理方式、客户管理方式影响过程的决策质量、创新能力和组织效能。角色与职责——是按主要的过程的需要来确定的。最有价值的是具有特殊能力和能与别人合作共同解决各种复杂问题的个人。组织结构——反映了一个组织的预期战略和过程的方向。新组织结构最重要的特征是它强调通过过程团队进行跨组织合作，而作为结构的关键要素的职能，其影响减少了。建立以结果为导向的企业系统老式以任务为基础的命令和控制系统：战略、结构、过程的任务、职责新式以过程结果化为基础的系统：战略、过程、职责、结构112234431）、选择任务策略与过程策略2）、识别核心业务流程3）、建立跨职能过程团队4）、建立过程的等级结构5）、业务流程再造业务流程再造BPR业务流程再造——BPR并不是一个流行的词汇或是时髦的做法，而是建立强而有力的组织的依据，是识别问题提高运营质量的工具。它包含下面5个内容：1）、识别任务策略与过程策略任务策略整个解决方法是许多个人任务的总和。过程策略发展新业务对顾客需求作出反应推出新产品整个解决方法通过一个单独的小组实现。2）、识别核心业务流程常规核心业务流程；•Q——质量控制（包括业务质量控制和对待客户的方式）•C——成本控制•D——新产品推出方式•I——学习与创新控制•S——销售控制•M——道德士气控制•E——竞争控制例：施乐公司的面向顾客的四个核心过程：1营销到收款2完成定单3一体化的供应体系4顾客服务3）、建立跨职能的过程团队：建立跨职能的过程团队并不意味着职责不清，而是让组织更灵活，更能发挥组织的能动性和应变突发事件的能力。以任务为基础的管理和以关系为基础的管理线性有众多管理人员的、以任务为基础的管理（相互间的反应受到控制）非线性有一个领导者的、以关系为基础的团队（每个人都可以自由地与别人建立关系）老板领导者例：惠普公司过程的等级结构层次8公司范围•影响公司各个部分的过程(如制定公司战略性计划，公司范围内的人事安排等)层次7综合业务单位•一个以上的相互联系的业务单位共同管理的过程(如生产计算机外围设备的所有部门共同管理的过程)层次6单个业务单位•汇报重要的跨部门环节的基层单位(如管理某一部门的一系列过程的方法)层次5过程组合•管理多次重复的过程的方法(如产品制造过程，处理定单等)层次4单个过程的循环•从投入到产出的一个过程的简单重复(例如:产品生命周期，装运单个定单的货物)层次3活动•过程内为达到某一结果而进行一些相关的活动(例如:电路设计、软件调试)层次2任务•个人所从事的工作的基本岗位(例如:设计的记录，组件性能测试，装配过程)层次1方法•个人进行工作所使用的基本方法(例如:分析技术、自动化测试)4）、建立过程的等级结构5）业务流程再造流程有无能不能1.识别输出2.识别用户3.识别用户要求4.把要求转化成规格5.识别工作步骤6.选择测量方式7.确定工序能力计划组织能否提供输出进入工作程序提供输出8．评价结果监控是否有问题9．再循环解决问题程序解决问题程序分析问题产生几种可能的解法解法的选择和计划解法的执行识别和解法问题解法的评价图F-1平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图我们能否继续提高并创造价值？我们必须擅长什么？顾客怎样看我们？我们怎样满足股东？平衡积分法通过运用对顾客、内部程序以及