公司运营管理

2019/9/51公司运营管理主讲教师：许华电话：[phone]经济与管理学院工商管理系2019/9/52第一讲公司运营管理概述主要内容学习要求引例运营的内涵2019/9/54考评与考试期末考试占总成绩50%左右平时成绩:50%考勤课堂参与发言个人作业小组作业2019/9/55参考教材与参考资料参考教材威廉·史蒂文森,张群,张杰著,运营管理,机械工业出版社,2009参考资料RichardB.Chase著.任建标译，运营管理,机械工业出版社,2007JackR.Meredith著.陈曦译,MBA运营管理,中国人民大学出版社,2005JohnO.McClain著,黄卫伟等译,运营管理(第三版),中国人民大学出版社,2003陈荣秋,马士华编著.生产与运作管理(第二版),高等教育版社,2005技术与运营管理,哈佛商学院案例,毛基业译,中国人民大学出版社,2009《生产运作管理》李全喜，北京大学出版社《生产与运作管理》刘丽文，清华大学出版社《生产与营运管理咨询》，华夏出版社，韩之俊，贾大龙，扬慧著《运作管理》，南京大学出版社，郑称德编著2019/9/56引言:成败论英雄施乐公司曾经主宰着复印机市场,后来一度丧失领导地位,近些年又有些复苏。日本的家电、汽车、摩托车等产品在全世界一片“抵制日货”的口号声中充斥全世界。你还记得三株吗？（以30万元起家，3年销售就达80亿）你还记得那个从俄国换回飞机的牟其中吗？（1992年他用500车皮罐头，皮衣等，换回俄国的4架图—154飞机，自称赚了8000万到1个亿）管理上的失误使许多英雄及其英雄的企业销声匿迹。2019/9/57引言：奥运会火炬传递奥运会火炬传递是一个规模巨大的复杂项目。北京奥运火炬传递：20000名火炬手，花费近五个月的时间，行程约30000公里，经过境外19个城市，境内116个城市。需要：制定计划与公安部门沟通协调考虑交通问题可能缺席的火炬手也可能有不能完成传递的队员等等2019/9/58§1运营的内涵从原材料输入到产品输出的全过程管理涉及生产产品和提供服务的所有活动无论工商企业，政府部门，或非盈利性组织，作业管理都是重要的功能。投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务132541-1什么是运营生产与运作的范围生产服务项目包括的范围？1-2不同生产运作活动间的关系项目活动以投资为手段，组织各种资源，构造生产、服务与生活设施、条件的活动。服务活动利用自身条件，为生产和生活的更加有效、更加方便提供协助和帮助的活动。如：运输人员和商品、信息传送平台、餐饮住宿、旅游、娱乐、教育培训、维修、咨询、卫生、保安等。制造活动从自然界获取原材料，转化为具备特定功能、满足用户需要的产品的活动。技术主导关系主导2019/9/511运营活动示例：处理新鲜蔬菜输入处理输出新鲜蔬菜清洗罐装蔬菜金属薄板制作空新鲜水切割蔬菜能源烹制劳动力装罐厂房贴标签设备2019/9/512不同类型的运营活动过程（例）投入变换产出制造业企业（汽车、家电等）原材料、设备、工人、厂房等物理过程（结构、形状的改变）有形产品百货商店店铺、营业员、商品、顾客销售过程（商品所有权的改变）满意的顾客医院医生、医疗设备、药品、病人生理过程（诊断、治疗、手术)康复的病人学校教师、教材、教学设施、学生信息传递过程（知识技能传授）专业人才客（货）运公司运输设备设施工人、顾客（物资）位移过程（地理位置变换）到达目的地的顾客（物资）咨询公司人力，信息、知识脑力活动过程建议，方案、办法2019/9/5131-3运营类型的划分—产品制造型标准化程度生产批量单件小批生产(飞机，船舶)成批生产(服装，电机)大量（流水）生产(汽车，PC)连续生产(制药，炼油)离散型流程型2019/9/5141-3运营类型的划分（续）—服务提供型标准化程度生产批量单件型(法律服务，咨询，外科手术)成批型(餐饮，教育)流水线型(洗车，自助餐馆，体检)流程型(保安，消防，因特网，ATM)离散型2019/9/5151-4注意两大类运营活动的区别——产品制造型与服务提供型产品制造型服务提供型产品有形、可储存例：汽车，家电，服装，玩具产品无形、不可储存例：航空服务，音乐会，医院病床顾客与运营系统不接触例：啤酒厂，电脑生产线顾客与运营系统密切接触例：餐馆，地铁，教育培训响应顾客需求周期较长例：飞机，电机响应顾客需求周期较短例：急诊，航空服务可服务于较大区域，设施规模大例：手机工厂，制鞋厂服务于有限区域，设施规模较小例：邮局，快餐，超市质量易于度量例：大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量质量不易度量例：服务质量的好坏往往取决于顾客的感受，不易量化2019/9/516投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务13254花钱购入的东西能够售出的东西价值增值过程1-5企业运营活动过程的本质2019/9/5171-6运营管理的基本问题→Max？产出投入投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务132542019/9/518如何才能使得→Max？产出投入合理配置企业资源高效管理业务流程产品和服务最大限度满足顾客要求投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务132542019/9/519如何才能做到这三点？合理配置企业资源产品和服务最大限度满足顾客要求高效管理业务流程•保证资源有效利用•权衡不同的竞争策略•进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效？2019/9/520例：ACC和DJC的不同竞争策略与运营绩效ACC和DJC分别是美国和日本的连接器制造公司。两个公司选择了不同的竞争策略，但其运营绩效也截然不同……2019/9/521例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效ACCDJC竞争策略顾客化、柔性标准化、低价格产品策略4000种SKU640种SKU生产率：场地利用率人均产出固定资产利用率（低）117（1000units/m2)1.06（millionunits)30.2(%)（高）162（1000units/m2)7.45（millionunits)75.4(%)成本（高）33.79（USD/1000units）（低）26.10USD/1000unit）SKU:StockKeepingUnit，库存单位2019/9/522例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效绩效差异首先来源于不同的竞争策略成本产品柔性DJCACC问题：这条曲线是否必然成立？？2019/9/523例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效问题(续)：是否有可能形成以下不同曲线什么因素影响了曲线的位置？成本产品柔性2019/9/524例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效绩效差异还来源于流程效率DJC1991ACC1991Rawmaterial,productRawmaterial,packageTotallaborElectricityDepreciationOtherTotal12.132.763.771.401.804.2426.109.392.1010.30.805.106.1033.79ACC和DJC的详细成本分析成本产品柔性ACCDJC竞争策略形成的差异流程效率形成的差异2019/9/525ACC如何提升竞争优势？成本产品柔性ACCDJC①②③策略①保持原有柔性的前提下,降低成本;策略②用同样的成本,进一步提高柔性；策略③同时致力于成本降低、柔性提高进一步提出的问题：如何降低成本？如何提高柔性？如何同时降低成本、提高柔性？运营管理要解决的问题2019/9/526例：不同成本之间的权衡某时装店，夏季来临之前要订购一款T恤衫，进货成本为每件100元。在销售旺季，可按每件280元售出；但过季后如还有存货，只能按每件50元折价处理。需求是随机的，服从一定的概率分布。商店应该订购多少？问题特点：考虑订货过量与订货不足两种成本及其相悖作用大量的短生命周期、时尚产品，如手机、数码相机、PC等电子产品，都面临类似问题。2019/9/527§2学习目标、方法、内容如何衡量企业现有运营绩效？“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit”如何在不同竞争目标之间找到平衡点？如何经济、有效地获取和使用不同形态的资源？如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？如何建立一种持续改进的机制？所需要的思路、方法、工具？2.1我们的学习目标2019/9/528运营战略经济、有效地获取资源，赢得市场运营系统和运营流程设计经济、有效地组合和使用资源日常运营活动的计划、组织与控制控制所提供产品和服务的质量、时间、成本绩效评价与持续改进随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程2.2我们的学习内容—思路、方法、工具2019/9/5292.3为什么要学习运营管理？1.哦，我知道你们都想makemoney，但是，今天我们讨论如何makethings，产品和服务……2.makethings？我不想学这个，我只想学习怎么makemoney！4.那…,我们是否状告商学院？说不定还能就此makesomemoney？3.我也是！要不来商学院干嘛？运营管理2019/9/530为什么要学习运营管理？—企业的赢利逻辑源源不断的收入来源于每项业务的持续运行与增长业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的顾客满意度是由几项关键要素决定的——产品和服务的质量、价格、交货期、柔性利润=收入-成本这些关键要素是由企业运营管理决定的成本控制在于资源的合理获取（采购）、有效利用（产品加工、服务提供）以及及时交付（配送）这些关键流程的绩效也是由企业运营管理决定的2019/9/5312.4怎样学习运营管理放在企业系统中看运营管理注重管理原理与思想，了解定量方法从实例中总结出一般规律将一般规律融会贯通，扩展到服务业重点放在降低成本上2019/9/532§3运营管理的演变历程及新发展人力与土地以自然方法为主，主要依靠人力，按照自然时序获取自然产品。农业、采掘业前工业社会工业社会后工业社会时期主导产业制造业服务业以物理和化学方法为主，主要依靠物力，通过分工协作获取非自然产品。以沟通和联系的方法为主，依靠交流，通过良性互动获取效率。技术与机器知识与关系关键资源生产特征3.1运营管理的演变历程12019/9/5333.2运营管理的演变历程成本导向质量导向定制化导向早期1776-1880劳动分工(亚当·斯密)科学管理时代1880-1910甘特图(甘特)动作与时间研究(吉尔布雷斯)过程分析(泰勒)排队论(爱尔朗)MassProductionEra1910-1980产品装配线(福特)统计抽样(休哈特)经济订货批量(哈里斯)线性规划(坦兹格)MRP(奥列基)精益生产时代1980-1995JIT计算机辅助设计电子数据交换全面质量管理看板管理大规模定制时代1995-2011全球化互联网ERP学习型组织国际化标准供应链管理敏捷制造电子商务信息技术和柔性智能技2019/9/534运营管理的历史演变(市场份额的转变依据…)20世纪20至30年代低成本举例：福特、通用20世纪70到80年代质量举例：美国、日本20世纪90年代到21世纪大规模定制举例：IBM、Dell问题：您的公司现在在做些什么？运营管理的重要演变2019/9/5353.3运营管理的新发展影响运营管理的因素顾客需求个性化，日益苛刻激烈的全球化竞争技术发展迅猛企业上下游的紧密合作服务业发展迅速运营资源短缺企业的社会义务，保护环境你还记得巨人吗？（以4000元汉卡起家，2年资产就达1亿）2019/9/5363.3运营管理的新发展-续越南制造跃升“老大”耐克代工厂外移潮再起财经新闻跨国巨头耐克公司没有自己的工厂。它所出售的所有的鞋类、服装以及运动装备产品都来自于代工厂，最大的一家是中国台湾的泰丰企业股