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广西地王集团柳州房地产公司绩效考核方案编制单位：广西管理现代化研究会编制时间：2011年4月16日（初稿）2011年4月25日（正稿）广西地王集团柳州房地产公司绩效考核方案一、考核总则所有员工均需参加考核，员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。试用期员工在试用期间不进行考核，试用期满后进行转正考核（有特殊约定者按约定执行）二、考核原则考核工作遵循以下原则：以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。三、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。四、考核周期考核分为月度考核和年度考核，其中月度考核于各月度结束后十日内完成，年度考核结果于次年一月二十日前完成。公司可以根据需要调整年度考核方案。五、考核中各部门职责公司以总经理、副总经理、行政人事总监、销售总监、行政人事经理组成考核组领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批2、员工考核申诉的最终处理行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导2、对各部门考核过程进行监督与检查3、汇总统计考核评分结果4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据各部门主管（负责人）的职责：、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理1．2、负责处理本部门关于考核工作的申诉3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和执行标准5、负责所属员工的考核评分6、负责本部门员工考核等级的综合评定7、负责所属员工的绩效六、考核关系考核对象考核关系中高层管理人员上级、同级、服务对象部门一般人员上级、同级考核考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系七、考核维度考核维度是对考核对象考核时从不同角度、不同方面进行考核，包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。1另外，任务绩效将结合相关人员季度工作计划中的内容。2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。3、部门绩效：体现部门工作完成情况的结果。（二）能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：人际交往能力；影响力；领导能力；沟通能力；判断和决策能力；计划和执行能力。协作性、态度考核分为积极性、（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。责任心、纪律性考核。八、月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。．（一）中高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩效直接上级50%部门绩效总经理30%周边绩效相关部门负责人20%（二）一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效销售部70%部门绩效总经办20%态度部门经理10%九、年度考核流程年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、特别奖金发放、聘任职称等工作的依据。年度考核流程分为以下几个步骤：（一）年度考核和十二月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的最终分数计算如下：30%70%+个月度考核得分的平均值×个人能力考核得分×个人年度考核得分=12十、考核程序各考核人对被考核人进行考核评分，行政人事部统计汇总所有人的评分后，将所有综合评定结果报总经办审批后反馈到部门，由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人。十一、考核过程、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确定上月度任务目标完成情况，并同时讨论1．确定下月目标、计划。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见，在评分表中填写考核评分部分。3、有同级的被考核人员，行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见，完成评分表。4、行政人事部统计汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高层管理人员得分上报总经办审批。十二、月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布综合评定等级比例限制表考核成绩60分以下，不予兑现绩效工资，如无特殊原因，予以劝退处理。类别分数分布比例限制110～101100～9190～8180～7170～61分数分布高层不超过10%70%不超过不限制不限制不限制中层不超过10%70%不超过不限制不限制不限制基层不超过10%80%不超过不限制不限制不限制绩效工资兑现比例1.110.90.80.7综合评定等级分数定义表等级101110～91100～90～8171～8070～61定义显表实际现著超出预期计划/位职标目或岗定工/责分要目标在计划求，/分/或岗位职责涉所求要工及都面方个各的别特得取出色的成绩实际表现达到或部分超过预标目划计/期或岗责职位/在分工要求，或目/划计标岗分/责职位工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩．表实际现达本到基预/划计期目岗标或位分/责职工要求，无明显失误基现表际实达到预期本/计划目标或分/岗位职责在主工要求，明有方要面足不显失或误未际实表现/达到预期计划标或岗位职目分工要求，责/失面多很在方面要主或误方有重大失误十三、工资计算和发放1、薪资结构薪酬收入＝固定工资＋绩效工资考核分数＝任务绩效考核分数+部门绩效考核分数+周边绩效考核分数-扣分项绩效工资＝绩效考核基准工资×绩效工资兑现系数2、工资发放（月度考核）基层员工领取工资额＝固定工资+月绩效工资×月度考核系数中层以上人员领取工资额＝固定工资+当月绩效工资×月度考核系数3、绩效工资比例根据行业和各岗位特点，固定工资与绩效工资的分配比例如下：部门岗位固定工资绩效考核工资总经理副总经理销售总监行政人事总监策划部经理财务经理各案场经理行政人事经理销售部主管（参与销售）主管以下人员特聘人员视情况定新增岗位人员的固定工资与绩效工资的比例由行政人事部提出建议报行政人事总监批准，特殊岗位由总经理确定十四、申诉及处理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部申诉，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。总经办是员工考核申诉的最终处理机构。行政人事部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由行政人事部负责协调、处理。受理的申诉事件，首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，行政人事部上报总经办处理。十五、其他考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。附表1：中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□月度绩效序号指标权重完成情况分数任务绩效50%12345部门绩效30%1沟通效果2工作分配3下属发展4部门指标完成情况考核人签字：日月年附表2：中高层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度，体现服务）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位□月度周边绩20%效序号权重指标/部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：分数分数分数分数分数1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈时间5服务质量考核人签字：日年月备注：1．部门一、部门二等标示部门名称；等都改为具体的高层岗位名称。．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二2附表3：一般人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位月度个人绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况分数12345部门绩效任务绩效2012310%态度1积极性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：日月年附表4：中高层管理人员能力考核评分表（年度考核）月年月至年考核期间：姓名部门岗位年度能力30%指标要素分数能力素质20%3%人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性3%影响力团队发展说服力应变能力影响能力5%领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织10%专业知识技能能力考核人签字：日月年备注：此表由被考核人的直接上级填写附表5：一般人员能力考核评分表（年度考核）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位年度能力30%指标/权重要素分数能力素质20%4%人际交往能力建立关系团队合作敏感性4%影响力说服力影响能力4%沟通能力口头沟通倾听书面沟通4%判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力4%计划和执行能力准确性效率计划和组织10%专业知识及技能考核人签字：日月年备注：此表由被考核人的直接上级填写。附表6：申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期附表7：人事申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系。物业总监助理暂不进行考核，但对其他相关人员进行考核。附表8：一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知对于额外任务能主识；动请求并且能高质量工作中善于发现完成；并经常提出新思问题，路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务有时主动完成知识；一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作，任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工有非常作规定与标准，强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表9：员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，充分发挥各相互支持，保持良好的自的优势，团队工作氛围．能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性容易感对他人较关心，体谅他知别人的想法，善于领会他人的请人，并付之于适当的言求，行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极在团队促进团队协作，中是自然的核心人达物，并能引导团队到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、比较容易论点及理由，的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让善于待人处世很灵活，待人处世较灵活，能够根据公司要求，认对公司的变化或角色很容易适应审时度势，待人处世刻板，适应可公司变化所带来的的转变不太适应，工职位或管理的变岗位、应变能力并能化所带来的冲击，性差冲击，并能顺