5项目执行控制

2010-05-181电子商务项目管理第五章项目执行控制暨南大学管理学院汤勇力副教授E-mail:[e-mail]项目计划管理项目控制概论1项目挣值管理2项目成本与进度估计更新[e-mail]项目执行控制‹项目控制(ProjectControl)„将项目实施结果与基准进行比较，分析差异、估计趋势，以便改进实施过程，并根据需要采取适当纠偏措施的过程„控制模式：反馈控制与前馈控制‹纠偏措施(CorrectiveAction)‹纠偏措施(CorrectiveAction)„为使项目的未来估计绩效与项目计划一致而采取的措施‹基准(Baseline)„经批准的按时间安排的项目计划，加上或减去经批准的变更„范围基准、进度基准、成本基准、技术基准、质量基准等‹项目绩效测量基准(PerformanceMeasurementBaseline)„得到批准的项目计划，用来比较项目的执行情况，测量偏离计划的程度„绩效测量基准将项目范围、进度和成本参数综合在一起，也可能包括技术和质量参数[e-mail]3时间项目绩效指标绩效基准(中心线)控制上限控制下限项目执行控制‹反馈控制„最常见的控制模式，也称为事后控制，将项目的执行绩效与绩效基准进行比较，分析偏差及其存在原因，拟订纠正措施，以防止偏差发展或继续存在„基于历史数据的被动控制模式„基于历史数据的被动控制模式„优点„控制方向较明确，有助于解决问题和改进系统工作„缺点„事后性，即控制往往是在偏差已经发生、损失已经造成的情况下才发生作用„时滞性，即从偏差发生到纠正偏差有一个时间滞后的过程绩效基准[e-mail]4项目计划执行绩效测量当前当前绩效偏差绩效偏差纠偏措施计划更新项目计划2010-05-182项目执行控制‹前馈控制„也称为事前控制，根据项目当前的执行绩效分析预测未来执行绩效趋势，并与绩效基准进行比较，分析偏差及其存在原因，及时采取纠正措施，使预期的偏差不致于发生„基于未来预测的主动控制模式„优点：能够防患于未然，尽量避免损失„前馈控制在实施过程中不能一次性完成，而要根据组织中出现的新问题、新动向，适时采取必要的制约措施未来绩效趋势预测[e-mail]5项目计划执行绩效测量绩效基准未来绩效偏未来绩效偏差趋势差趋势纠偏措施计划更新项目计划项目活动的执行控制‹项目活动A„计划持续时间5周„成本预算1500=300X510001200140016001800累计预算累计成本„成本预算1500300X5时间(周）12345预算成本300300300300300实际成本5005003002000累计预算30060090012001500累计成本5001000130015001500活动状态开始执行中执行中完工完工4005006000200400600800012345累计成本控制上限控制下限活动A第1-4周执行情况汇总[e-mail]60100200300400012345预算成本实际成本控制上限控制下限结合WBS和OBS的项目执行控制项目经理部门1部门2OBS‹两个控制维度„WBS维度的活动控制„WBS不同层次上的项目活动执行控制AC，DBFEG项目WBS要素IWBS要素IIWBS要素WBS控制„OBS维度的组织控制„OBS不同层次上的组织单元执行控制„控制单元„与特定WBS组成部分和OBS组成部分相联系„控制账目(Control)控制单元[e-mail]7III活动实际成本预算成本已完成工作%A1500300*4=1200100%B30001000*3=3000100%E2900814*4=325628.6%总计74007456部门1第1-4周执行情况汇总Account)：控制单元的范围、进度、成本等绩效测量指标项目计划管理项目控制概论1项目挣值管理2项目成本与进度估计更新[e-mail]2010-05-183挣值管理‹挣值管理(EarnedValueManagement)„综合范围、进度、成本等来测量项目绩效并进行绩效管理的方法，通过实际完成价值与计划完成价值进行比较理的方法，通过实际完成价值与计划完成价值进行比较来测量项目进度绩效，实际完成价值与实际成本进行比较来测量项目成本绩效„1967年由美国国防部(DOD)提出，最初称为项目成本/进度控制系统规范，主要用于国防和军事项目„1996年向民用推广，更名为挣值管理[e-mail]9挣值分析的三个参数‹计划价值(PV,PlannedValue)„在某个时间点上计划完成工作量的获批准预算„也称为计划工作预算成本(BCWS,BudgetedCostofWorkScheduled)Scheduled)„PV=bc×ws‹挣值(EV,EarnedValue)„在某个时间点上实际完成工作量的获批准预算„也称为已完工作预算成本(BCWP,BudgetedCostofWorkPerformed)„EV=bc×wp‹实际成本(ACActualCost)‹实际成本(AC,ActualCost)„在某个时间点上实际完成工作量所花费的实际成本„也称为已完工作实际成本(ACWP,ActualCostofWorkPerformed)„AC=ac×[e-mail]10挣值分析的原理‹项目绩效CIacbcEVPVwpbcwsbcwsbcPVE==×=×××=×==‹项目成本绩效与绝对成本偏差SIwswpACEVwpacwpbcwpacACE==×=×××=×==ACEVwpacwpbcCI=××=ACEVwpacwpbcCV−=×−×=‹项目进度绩效与绝对进度偏差[e-mail]11PVEVwsbcwpbcSI=××=PVEVwsbcwpbcSV−=×−×=项目活动挣值的度量‹EV=BC×WP=BC×活动完工比例‹活动完工比例的常用度量方法„线性增长计量：工作量按比例平均分配给整个工期，完成量百分比记入挣值比例估计规则„比例估计规则„50-50规则：中庸估计规则，作业开始计入50%，作业结束计入剩余的50%„80-20规则：激进估计规则，作业开始计入80%，作业结束计入剩余的20%„0-100规则：保守估计规则，作业开始和进行中都计入0%，作业结束才计入100%„工程量计量：例如全部桩基300根，每完成一根计入工作量1/300„里程碑计量：将活动分为多个进度里程碑并赋以完工比例，每完成一个碑该碑完例并个里程碑计入该里程碑完工比例[e-mail]12里程碑阶段完工比例累积完工比例计划结束15%15%执行结束45%60%测试结束20%80%开始提交10%90%提交结束10%100%2010-05-184项目挣值分析的绩效指标‹项目成本/进度绝对差异(CSV,Cost/ScheduleVariance)„CSV=PV–AC=BCWS-ACWP„CSVPVACBCWSACWP„项目计划完工量预算成本与实际完工量实际成本的绝对差异，由计划完工量与实际完工量间的差异、预算成本与实际成本间的差异两个因素综合形成„CSV=0表示有利情况，CSV0表明不利情况„不常用，因为CSV无法区分项目绩效偏差的原因是成本偏差还是进度偏差偏差还是进度偏差[e-mail]13项目挣值分析的绩效指标‹项目成本差异„成本绝对差异(CV,CostVariance)„CV=EV–AC=BCWP-ACWP„项目实际完工量预算成本与实际完工量实际成本的绝对差异，反映了成本差异对项目绩效的影响„CV=0表示成本符合预算或节省，CV0表示成本超支„成本绩效指数(CPI或CI,CostPerformanceIndex)„CPI=EV/AC=BCWP/ACWP„项目实际完工量预算成本与实际完工量实际成本的相对„项目实际完工量预算成本与实际完工量实际成本的相对差异，反映了成本差异对项目绩效的影响„CPI：1元成本将获得CPI元价值„CPI=1表示成本符合预算或节省，CPI1表示成本超支[e-mail]14项目挣值分析的绩效指标‹项目进度差异„进度绝对差异(SV,ScheduleVariance)„SV=EV–PV=BCWP-BCWS„项目实际完工量预算成本与计划完工量预算成本的绝对差异，反映了进度差异对项目绩效的影响„SV=0表示进度按计划或超前，SV0表示进度滞后„进度绩效指数(SPI或SI,SchedulePerformanceIndex)„SPI=EV/PV=BCWP/BCWS„项目实际完工量预算成本与计划完工量预算成本的相对差异，反映了进度差异对项目绩效的影响„SPI=1表示进度按计划或超前，SPI1表示进度滞后[e-mail]15项目挣值分析示意图已完工作量对应的计划工期成本ACWPACSVCV计划工期工期进度差异成本[e-mail]16BCWPBCWS(基准)PVEVAC实际工期工期2010-05-185例题：挣值分析活动紧前活动活动工期(周)组织单元WBS要素A-5部门1要素IB-3部门1要素IICA8部门2要素I项目经理部门1部门2OBSCA8部门2要素IDA,B7部门2要素IE-7部门1要素IIIFC,E,D4部门2要素IIGF5部门2要素IIIAC，DBFEG部部WBS要素IWBS要素IIWBS第4周项目‹[e-mail]17EGWBS要素III关键路径：A-C-F-G例题：挣值分析活动工期(周)总成本每周成本A51500300.01-4周活动计划工期与预算成本B330001000.0E75700814.3活动第1周第2周第3周第4周状态实际成本状态实际成本状态实际成本状态实际成本A开始500进行中1000进行中1300完工15001-4周活动执行情况‹[e-mail]18A开始500进行中1000进行中1300完工1500B开始1000进行中2000进行中2500完工3000E开始814进行中1500进行中250028.60%2900例题：挣值分析‹（1）计算PV‹（2）计算AC‹（3）计算EV活动PVACEVA4*300=120015001500*100%1500B3*1000=300030003000*100%3000E4*814=325629005700*28.6%1630总计745674006130‹（4）计算SV‹（5）计算CV‹（6）计算SPI‹（7）计算CPI总计756700630活动SV=EV-PVCV=EV-ACA1500-1200=3001500-1500=0B3000-3000=03000-3000=0E1630-3256=-16261630-2900=-1270总计-1326-1270活动SPI=EV/PVCPI=EV/ACA1500/1200=1.251500/1500=1.00B3000/3000=1.003000/3000=1.00E1630/3256=0501630/2900=056‹项目SPI=6130/7456=0.82„项目进度方面只完成了82%的计划工作，可能要延期，延期多少由关键路径决定‹项目CPI=6130/7400=0.83„项目成本方面每花费1元钱平均完成工作的价值仅为0.83美元，预计成本要超支[e-mail]